Etusivulle

Balanced Scorecard BSC

- tasapainoinen arviointi

Balanced Scorecard - tasapainoinen tuloskortti on Robert Kaplanin ja David Nortonin 1980-luvun lopulla ja 1990-luvulla kehittämä menetelmä yritysten pitkäaikaisen strategian laatimiseksi. Menetelmän taustalla on 1980-luvulla alkanut kritiikki yritysten perinteistä laskentatointa kohtaan. Tavoitteena oli tuoda lyhyen perspektiivin taloudellisten näkökulmien rinnalle pidempiaikaisia laadullisia ja kehittämistä korostavia tarkasteluelementtejä. BSC:n tarkastelunäkökulmat eivät ole sinänsä uusia. Euroopan laatupalkintomalli EFQM, ISO 9000 ja BSC täydentävät toinen toisiaan. ISO-9000 luo rakenteen laatujärjestelmän dokumentoinnille. Euroopan laatupalkintomalli EFQM antaa aineksia kokonaisuuden arvioimiseksi ja vertailemiseksi. BSC on strateginen työkalu. Se auttaa organisaatiota suuntautumaan visionsa mukaiseen tulevaisuuteen.

BSC korostaa tasapainoista arviointia, jossa huomioidaan:

  • Tuloksen ja vaikuttavuuden näkökulma

  • Prosessinäkökulma, toimintatapojen kehittäminen

  • Uudistuminen, työkyvyn ja osaamisen uusintamisen näkökulma

  • Asiakasnäkökulma

Kuvio. BSC-kehä. Timo Tuurala 2002

Oppivan työyhteisön työkalu

Maiselin mallissa innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma on nimetty suoraan henkilöstön näkökulmaksi. Sisällöllisesti kyse on lähes samasta asiasta. Mallissa oppiminen on lähinnä henkilöstöä mutta myös organisaatiota koskettava ulottuvuus. Kuitenkin etenkin sosiaali- ja terveyspalveluissa tavoitteena on toimia niin, että myös asiakas oppii prosessissa. Asiakas saa palvelun tarpeeseensa ja samalla hänelle kehittyy osaamista toimia itsenäisesti jatkossa. Näkökulman nimeäminen henkilöstön mukaan on sikälikin toimivampaa, että kuviossa syntyy dialogia henkilöstö – asiakas. Varsinkin palvelu- ja julkissektorilla koko kehittäminen tähtää heidän suhteensa parantamiseen. Mikä tahansa kehittämishanke saa merkityksen vasta silloin, kun asiakas huomaa sen parantuneena palveluna tai vaikutuksena laadukkaampaan elämään. 

Aikaulottuvuudella tarkasteltuna menestys talouden ja tuloksen näkökulmalla on seurausta menneistä tapahtumista. Prosessien kehittäminen ja asiakastyytyväisyys ovat tässä hetkessä tapahtuvia asioita. Henkilöstönäkökulma ja oppiminen tähtäävät tulevaisuuteen. Tulos on edelleen resurssina tulevalle kehittämiselle. Näin syntyy kehittymisen ja oppimisen spiraali.

BSC tukee esimerkiksi TQM -laatujohtamista ja edistää oppivan organisaation ajatusta. BSC ei itsessään ole laastufilosofia tai laatujohtamisoppi. Silti tasapainotettu mittaristo on omiaan operationaalisen strategian toteuttamiseen. Se toimii myös strategian suunnittelu- ja päätöksentekoprosessin jäsentäjänä.

Lähestymistapana BSC tukee laaja-alaista laatuajattelua. Onnistuminen on seurausta kokonaisuuden toimimisesta. Kehitys tapahtuu syklisenä prosessina. Se korostaa tasapainoa. Kehittämisessä nojaudutaan ilmiöiden ja tulosten mittaamiseen ja tutkimiseen. Se luo mahdollisuuksia organisaation ja ympäristön kestävälle kehitykselle.

SWOT-analyysi

Strategian luominen perustuu SWOT-analyysiin, jossa tuotetaan käsitys yrityksen sisäisistä vahvuuksista ja heikkouksista ja ympäristön tarjoamista mahdollisuuksista ja uhista. 

Arvot

Arvoissa huomioidaan taloudelliset, inhimilliset ja luonnonarvot. Arvoissa tasapainoisuus merkitsee tasapainon etsimistä erilaisten polariteettien välillä. Arvojen aihealueet liittyvät toimialan tavoitteisiin. Tyypillisiä pareja voivat olla: säilyttäminen - kehittyminen, sallivuus – rajoittavuus, hyökkäävyys – sopeutuvuus, kilpailullisuus – sosiaalinen koheesio, riski – turvallisuus. BSC tukee tavoitetta luoda yritykselle ja koko toimintaympäristölle kestävä taloudellinen, inhimillinen ja ekologinen kehitys.

Visio

Visiossa luodaan katse tavoitetilaan strategian aikaperspektiivillä. Visio ei vastaa, mitä tehdään, vaan miltä asiat näyttävät, kun tavoite on saavutettu. Se on lyhyt kuvaus organisaatiosta ja sen toimintaympäristöstä strategiajakson loppuessa. Yhteinen näkemys tavoitteista luo organisaatiosta systeemin, motivoi työskentelyyn ja antaa yhteisen suunnan pyrkimyksille.

Toiminta-ajatus, perustehtävä, missio

Strategian laadinnan yhteydessä on mielekästä arvioida myös organisaation toiminta-ajatus tai missio suhteessa tavoitteisiin. Toiminta-ajatus kertoo, mikä on organisaation tehtävä työskentelyssä tavoitteiden saavuttamiseksi. 

Päämäärät

Päämäärät ilmaisevat konkreettisesti strategiajakson mittaisen tavoitetilan strategiajaksolle. Päämäärät liittyvät ennen kaikkea yrityksen tulokseen: markkina-asemaan, kilpailukykyyn, markkina-arvoon, asiakasvaikuttavuuteen, asiakastyytyväisyyteen jne. Organisaation sisäisen kehityksen päämäärät ovat menetystekijöitä ja keinoja varsinaisen tulokseen liittyvän päämäärän saavuttamisessa. 

Kriittiset menestystekijät

Päämääristä johdetaan menestystekijät eri johtamisulottuvuuksilla. Menestystekijät kertovat, mitä vähintään pitää tapahtua, että päämäärät saavutetaan. Tekijät eri ulottuvuuksilla ovat toistensa determinantteja; kaikki vaikuttaa kaikkeen. Päämääriin pyrittäessä lähtökohtana on hyvä pitää tavoitteita ja katsoa, miten asiakas sen huomaa. Sitten arvioidaan, miten toimintatapoja tulee kehittää ja mitä se edellyttää resurssien uudistamiselta. Voidaan kysyä:

Tulos. Millaisia tuloksia pitää saada, että päämäärät katsotaan saavutetuksi?

Asiakas. Miten asiakas kokee kehityksen onnistumisen? 

Prosessit. Miten toimintatapoja on kehitettävä, jotta asiakastyytyväisyys paranee.

Uudistuminen. Miten osaamista ja toimintakykyä pitää uudistaa, jotta toiminta kehittyy odotusten mukaisesti.

Kehittämisohjelmat

Organisaation resurssien, rakenteiden ja toimintatapojen kehittyminen varmistetaan kehittämisohjelmilla. Osaamista kehittymistä varmistetaan henkilöstö- ja koulutussuunnitelmalla, tilojen kehittymistä tilaohjelmalla jne. Ohjelmien laajuus riippuu organisaation koosta ja kysymyksen strategisesta merkityksestä. Ohjelman ei tarvitse olla laaja. Olennaista on, että ohjelma on mietitty, aikataulutettu ja konkretisoitu suunnitelma kysymyksen kehittämiseksi. 

Tavoitteet 

Strategisia tavoitteita on rajoitettu määrä. Kaikki suunnittelu ei ole strategista. Strategiaan tuodaan organisaation onnistumisen kannalta keskeiset kärkitavoitteet. Pitkän aikavälin päämäärät pilkotaan konkreettisiksi toimintatavoitteiksi ja lyhyemmälle aikavälille. Tavoitteet liittyvät tavallisesti talouden ja toiminnan vuosisuunnitteluun. Vuositavoitteet ovat paljolti matemaattinen ratkaisu kokonaisuuden osittamisessa. Strategian yhteydessä voidaan suunnitella, pyritäänkö tavoitteiden toteutumiseen jaksolla tasaisesti vai etu- tai takapainotteisesti. Tavoitteille luodaan mittarit, joiden puitteissa onnistumista arvioidaan. Kaikkien mittarien ei tarvitse olla numeerisia. Hyvästä tavoitteesta ei tarvitse luopua siksi, että sille olisi vaikea löytää numeroilla mitattavaa arviointia. On kuitenkin ilmaistava, miten onnisumista arvioidaan ja miten siitä raportoidaan. 

Tavoitteet vuosittaisessa suunnittelussa

Strategiset päämäärät viedään vuosittaiseen toiminnan ja talouden suunnitteluun ja niiden toteutumista seurataan vuosittain tilinpäätöksen ja henkilöstötilinpäätöksen yhteydessä. Tässä on apuna, jos ainakin kärkitavoitteet ja niiden toteutuma on voitu kuvata käyriksi. Käyriltä voidaan seurata, miten tavoitteissa pysytään. 

Lähteet:

Olve Nils-Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. Balanced Scorecard – yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Toimittanut  Maarit Tillman. WSOY 1999.

Määttä Seppo. Tasapainoinen menestysstrategia. Inforviestintä Oy. 2000

Tuurala Timo. Internetsivut. 2002