Etusivulle

Laatutyökaluja

Seuraavassa esitellään laatuprojekti prosessien kehittämiseen ja työkaluja laadun jatkuvaan parantamiseen.

PDCA -ongelmanratkaisumenetelmä 

PDCA (Plan, Do, Check, Act) on klassinen ongelmanratkaisun ja kehäoppimisen malli. Sitä kutsutaan usein Demingin tai Shewhartin kehittämisympyräksi tai -kehäksi.

Kehän suunnittelu on jaettu edelleen FOCUS -vaiheeseen (Find, Organize, Clarify, Understand, select). Malli on suomennettuna TOKYO STEP (Tunnista, Organisoi, Kirkasta, Ymmärrä, Opettele, Suunnitele, Tee, Etsi, Pidä kiinni saavutuksista).

Kuva:  PDCA/ TOKYO STEP -toimintamalli

PDCA-kehä on tärkeä jatkuvan laadun parantamisen mallin menetelmä. On jossakin määrin harhaanjohtavaa puhua kehämallista. Kehitys ei kulje siinä samaa kehää. Olisi oikeampi puhua kehittämisspiraalista. Mallissa kehitys nähdään päättymättömänä prosessina, jossa toisiinsa kytkeytyneet vaiheet seuraavat toisiaan nousten yhä korkeammalle kehityksen tasolle.

Mallin sisällä käytetään erilaisia laatumenetelmiä kehittämiskohteiden etsimiseksi, tutkimiseksi, ymmärtämiseksi ja korjaamiseksi sekä kehittämisessä saatujen tulosten arvioimiseksi. Menetelmän käyttö ja laatuhankkeen läpivieminen edellyttää laatumenetelmien käytön osaamista. Niiden opettelua voidaan hyvin toteuttaa tässä kehikossa. Menetelmiä on muitakin ja toisaalta tässä olevat menetelmät eivät ole sidottuja FOCUS-PDCA/ TOKYO-STEP -menetelmän käyttöön. Eri laatukirjallisuudessa menetelmiä on ryhmitelty hyvin eri tavoin. Esimerkiksi bencmarking-toiminta on niin laajasti käytetty kehittämismenetelmä, että sitä voisi hyvin tarkastella laajemmin aivan omana kysymyksenään.

Tunnista parannettava prosessi

Tunnistamisvaiheessa tehdään päätös parannetavasta prosessista. Päätöksen tekevät prosessista vastuulliset työntekijät ja johto yhdessä. Menettelyistä ja vastuista on mahdollisen laatujärjestelmän puitteissa sovitut ohjeet. Organisaatiossa on jatkuvasti useita prosesseja, jotka vaativat parantamista ja kehittämistä. Kerrallaan yhdelle työryhmälle voi ottaa useita merkittäviä kehittämishankkeita. Valittava hanke on tärkeä organisaation toiminnan ja asiakastyytyväisyyden kannalta. Valita voi perustua seuraaviin menetelmiin:

  • asiakastietojärjestelmä

  • aivoriihi tai vastaava kokoustekniikka

  • asiakaspalaute

  • myönteiset huomionosoitukset

  • tarkistuslistat ja mittauskortit

  • paretoanalyysi

  • vuokaavio

  • syy-seurauskaavio

  • benchmarking

Samoja menetelmiä voidaan käyttää uudelleen jatkotyöskentelyssä, kun ongelmia tarkennetaan ja pyritään ymmärtämään niiden syitä. Menetelmille on tunnusomaista visuaalisuus. Kaikki mahdollinen pyritään kuvaamaan helposti omaksuttavaan muotoon. Kuvaus auttaa dokumentoinnissa ja ennen muuta asioiden havaitsemisessa ja omaksumisessa.

Asiakastietojärjestelmä

Tilastollinen laadun-/ prosessinhallinta SPC perustuu jatkuvaan prosessien ja niiden vaikutusten tilastolliseen seurantaan. Palveluyksikössä asiakastietojärjestelmä muodostaa tietokannan, johon kootaan ja jossa käsitellään informaatiota työssä onnistumista, tuloksellisuudesta, vaikuttavuudesta, asiakastyytyväisyydestä, toimittajien, yhteistyökumppanien ja oman henkilöstön arvioista, palveluajoista jne. Tietoja ryhmittelemällä, yhdistelemällä ja analysoimalla esimerkiksi korrelaatioanalyysillä saadaan tietoa hyvien tai huonojen onnistumisten ja käytettyjen menetelmien yhteyksistä. Asiakastietojärjestelmän tulee tuottaa mahdollisimman visuaalisessa muodossa säännöllistä palautetta yksiköille ja työntekijöille tehdystä työstä ja siinä onnistumisesta. Tietojärjestelmästä tuotetussa tilastollisessa analyysissä tulee kiinnittää huomio työryhmään, yksikköön ja palvelujärjestelmään. Siinä ei tule esittää yksittäistä työntekijää koskevia havaintoja. Yksittäinen työntekijä osallistuu informaation tuottamiseen kirjaamalla järjestelmään oman asiakastyössään syntyneet havainnot. Asiakastietojärjestelmä luo kehittämiskohteiden perustan.

Aivoriihi

Aivoriihessä ja vastaavissa menetelmissä on käytettävä työtapoja, jotka saavat kaikki työntekijät osallistumaan. Pienryhmätyöskentely ja seinätauluihin kiinnitettäviin tarralappuihin kirjoitettavat ehdotukset mahdollistavat myös hiljaisille osallistua. Kaikki ehdotukset ovat yhtä oikeita. Työstämisen kohteeksi valitaan yhteisesti tärkeimpänä pidettävä tai muutoin tilanteeseen sopivin kehittämiskohde. Suunnitteluprosessissa aivoriihi on innovaatioiden ja luovuuden paikka. Luovuuskin onnistuu parhaiten kun sille on luotu kehykset ja puitteet jäsentämällä prosessia vaiheisiin ja aikatauluttamalla suunnittelun kokonaisuutta. 

Asiakaspalaute

Asiakaskyselyissä saadaan tietoa yksikön toiminnan vahvuuksista ja kehittämiskohteita. Kyselyissä on kiinnitettävä huomiota erityisesti palautteisiin, jotka koskevat organisaation kriittisiä menestystekijöitä ja tärkeitä avaintoimintoja. Jos parannusehdotukset koskevat prosesseissa olevia toimintoja, tärkeimpiä ovat sellaiset prosessin avainmuuttujat, jotka ovat asiakkaan tyytyväisyyden ja hyvinvoinnin tai organisaation kannalta erityisen tärkeitä. Palautteissa saatavan informaation ryhmittely auttaa löytämään tärkeät kehittämistä vaativat alueet. Vastauksissa ovat tärkeitä erityisen myönteiset ja erityisen kielteiset kokemukset tai asiaryhmät, joista tulee paljon palautetta. Jotkut asiakkaat tai asiakasryhmät voivat olla erityisen tärkeitä.

Asiakasvalitukset ovat käyttökelpoinen tietolähde kehittämiskohteen valinnassa. Valituksen tai huomautuksen ei tarvitse olla kirjallinen. Se voi tulla esiin asiakkaan kanssa käytävässä keskustelussa. Valituksista, huomautuksista ja moitteista tulee pitää kirjaa, vaikka niitä tulisi harvoinkin. Jokainen valitus on tutkittava ja kaikkiin on reagoitava jotenkin.

Perinteisissä kehittämiskohteen valintamenetelmissä heijastuu laatutoiminnan historiallinen ongelma- ja virhekeskeisyys, ”bad apples” -ajattelu. Kehittämisen lähtökohtana voi olla myös saatu myönteinen asiakaspalaute tai tiedot erityisistä onnistumisista. Tällaisia ovat saadut kiitokset, asiakkailta tulleet kiitoskirjeet, kortit ja muut viestit, organisaation tai työntekijöiden saamat tunnustukset ja palkinnot jne. Huomionosoitukset kertovat missä on toimittu hyvin ja mitkä palvelun osa-alueet ja laadun piirteen ovat asiakkaille tärkeitä. Myönteinen lähtökohta perustuu ajatukselle: sitä lisää, mikä jo toimii. Organisaatiossa pyritään silloin lisäämään ja vahvistamaan hyvin toimivia käytäntöjä ja toimintamalleja. Tällainen lähestymistapa on myös henkilöstön kannalta motivoiva.

Tarkistuslistat ja -kortit sekä histogrammit

Tarkastuslistat ja mittauskortit ovat keskeisiä havaintojen kirjaamismenetelmiä. Havainnot merkitään esimerkiksi ns. tukkimiehen kirjanpidolla tätä varten suunniteltuihin listoihin ja kortteihin. Havainto voi koskea ongelmaa tai erinomaista suoritusta. Korteissa ongelma- ja onnistumistyypit on ryhmitelty ja niihin liitetään aikatekijä. Näin voidaan seurata havaintojen jakautuminen eri alueille ja ajanjaksoille. Kuvaus kannattaa toteuttaa histogrammina, jossa havainnot kuvataan graafisina pylväinä. Näin ongelmien tai tapahtumien suhteellinen esiintymismäärä ja tiheys saadaan helposti havaittavaan muotoon. 

Kuvio. Histogrammi nopan silmälukujen esiintymisen vaihtelusta heittosarjoissa.

Valvonta ja ohjauskortit

Shewhartin 1920-luvulla kehittämät prosessin valvontakortit ovat tilastollisen prosessinhallinnan klassiset apuvälineet. Korttien käyttö edellyttää SPC -menetelmien ymmärtämistä. Valvontakortille kootaan systemaattisesti mittaushavaintoja tukittavasta prosessista. Havainnot voidaan saada esimerkiksi asiakastietojärjestelmästä. Valvontakortilla lasketaan mittaustulosten keskiarvo ja keskihajonta. Näistä saadaan keskiarvoja tai hajontaa koskevat valvontarajat. Prosessi on kontrollissa, kun havainnot täyttävät vaatimukset ja asettuvat valvontarajojen sisälle. Kun havainto ylittää valvontarajan, prosessissa on häiriö, jonka syy on selvitettävä ja tehtävä tarvittaessa prosessin ohjaustoimet. Laadun parantaminen merkitsee hajonnan pienentämistä. Laadun parantuessa valvontarajoja kiristetään.

Tarkastuskortti ja tsekkauslista

Yksinkertainen tarkastuskortti on perinteinen tukkimiehen kirjanpito, jolla havaintoja merkitään ja luokitellaan valittuihin aiheenmukaisiin ryhmiin tai ajan mukaan jaettuun ryhmitykseen. 

Kuvio. Tukkimiehen kirjanpito

Tarkastus- eli tsekkauslista on muistia varmistava toimenpidelista prosessin eri vaiheiden suorittamisen varmistamiseksi. Tällaista listaa käytetään esimerkiksi monimutkaisten tai turvallisuuden kannalta kriittisten laitteiden huollossa tai vaikkapa lennonjohdon ja lentokoneen välisessä lähtökeskustelussa varmistettaessa koneen ohjauslaitteiston toimintakunto. Tarkastuskortteihin voidaan luokitella myös tietyt terveydenhuollon tutkimusta ja hoitotyötä tai terapiatyötä tukevat kysymyslistat ja tutkimuslomakkeet.

Paretoanalyysi

Paretoanalyysi perustuu tarkistuslistojen havaintojen ryhmittelyyn ja analyysiin. Esimerkiksi tiettyä prosessia koskevat ongelmat ryhmitellään 4-5 ryhmäksi ja kuvataan ryhmiin syntyneet havainnot histogrammina. Kaavio voidaan piirtää siten, että se ilmoittaa havaintojen kumulatiivisen kertymän. Paretoanalyysissä syntynyt yleinen havainto on, että suhteellisen pieni osa ongelmatyypeistä (noin 15 %) synnyttää valtaosan (noin 80 %) ongelmista. Näiden tekijöiden korjaaminen poistaa suuren osan yksikön laatuongelmista.

Kuvio. Pareto -kuvaaja asiakaspalautteesta 

Vuokaavio

Prosessi on toisiinsa liittyvien toimintojen ketju, joka voidaan kuvata vuokaaviona. Vuokaaviossa kuvataan nuolilla ja muuttujia kuvaavilla symboleille prosessin keskeiset vaiheet. Tapahtumien prosessiluonne tulee selkeästi esiin. Kaikki prosessin kannalta olennaiset vaiheet huomioidaan. Se auttaa havainnoimaan tapahtumaketjuja ja löytämään niissä korjauskohteita. Kuviossa yksittäiseen kohteeseen on helppo pysähtyä keskustelussa ja tarkastelu on helpompaa kuin pelkän keskustelun varassa. Tällöin myös epäkohdat kuten pullonkaulat ja viiveet tulevat havainnoitavaksi.

Vuokaaviota käytetään prosessin kehittämisen eri vaiheissa. Tärkeätä on kuvata ainakin prosessi sellaisena kuin se on nyt ja sellaisena kuin sen halutaan jatkossa olevan. Lisäksi voidaan kuvat prosessi sellaisena kuin se on ohjeissa ja sellaisena kuin se tehdään käytännössä, jos näiden välillä on eroja. 

Prosessikuvauksen aiheilla ei ole rajoituksia. Kaikenlaisia tapahtumaketjuja voidaan kuvata vuokaaviona: liiketoimintaprosessia, tuotteen valmistusprosessia, palveluprosessia, kirurgista operaatiota, terapiaprosessia, sairauden etenemisprosessia, yhteiskunnallisen ilmiön syntyprosessia jne. On vain muistettava, että kuvaus ei ole sama kuin kuvauksen kohde. Kuvauksella ei varsinkaan monimutkaisissa asiantuntijatehtävissä ja palveluprosessissa voida tapahtuman koko monimutkaisuutta tai työn yksilöllistä vaihtelevuutta ja vivahteita. Niissäkin vuokaaviolla voidaan hyödyttää kehittämistä, luoda yhtenäistä toimintakulttuuria varmistaa prosessin onnistumista.  

Kaaviota suunniteltaessa lähtökohtana on prosessin valinta sekä sen alun ja lopun määrittely. Monimutkaiseksi haaratutuva prosessi kannattaa jakaa useisiin erillisiin prosesseihin. Nyrkkisääntö prosessikuvauksessa on, että sen tulisi mahtua paperilla A3-kokoon ja PowerPointissa 1-3 diaan. 

Vuokaavioiden muuttujien symbolit vaihtelevat eri toimintaympäristöissä ja atk-ohjelmissa. Tärkeimmät symbolit ovat tapahtumaa/ käsittelyä kuvaava neliö ja valintaa/ päätöstä kuvaava vinoneliö. Monipuolisia valmiita symbolityökaluja löytää mm. Microsoft Visio -ohjelmasta. PowerPointin valmiit symbolit (Automaattiset muodot; Vuokaavio) ovat sikäli käyttökelpoisia, että ohjelma on tuttu useimmille pc:n käyttäjille. Tietenkin kaavioita voi piirtää myös grafiikkaohjelmilla. 

Kuvio. Vuokaavioesimerkki 

Syy-seurauskaavio ja tavoite-resurssi -kaavio

Syy-seuraus -analyysia ja sitä kuvaavaa syy-seuraus -kaaviota eli kalanruotokaaviota käytetään kausaalisuuden selvittämisessä ja ongelmien syiden etsimisessä ja analyysissä. Analyysia kutsutaan keksijänsä mukaan myös Ischikawa-analyysiksi. Kaavion piirtäminen aloitetaan määritellystä ongelmasta, esimerkiksi yksikköjen välisistä yhteistyövaikeuksista. Tämän jälkeen ryhmitellään esimerkiksi pareto -analyysissä saatujen tietojen perusteella ongelmaan liittyvät 4-6 tärkeintä tekijäryhmää, jotka kuvataan ruotoihin. Kuhunkin perussyyhyn kirjataan siihen liittyviä ongelmia. Tekijät saadaan kysymällä, miksi tämä ongelma syntyy ja ketkä siihen vaikuttavat. Tavallisimpia tekijöitä ovat toimintatavat, työntekijät, välineet ja muut resurssit, tilat, asiakkaat, kumppanit jne.

Syy-seuraus -kaavio voidaan hyvin kääntää tavoite-resurssi -kaavioksi, kun lähtökohdaksi otetaan tavoite ja kirjataan ruotoihin resurssit, joilla tavoitteisiin voidaan päästä. Tavoite-resurssi -kaaviolla on eri tehtävä kuin syy-seurauskaaviolla. Kun syy-seurauskaaviota käytetään prosessin ongelmakohtien syiden etsinnässä, tavoite resurssikaavio toimmii mm. strategisen suunnittelun apuvälineenä kuvattaessa eri tekijöiden osuutta tavoitteen saavuttamisessa. Molemmat kaaviot  selvittävät syyn ja seurauksen suhdetta ja korostaa tapahtuman systeemiluonnetta. 

Kuvio. Syy-seuraus -kaavio (effect-cause) eli kalanruotokaavio

Benchmarking

Benchmarking, kumppanuusvertailu, tarkoittaa tuotteiden, palvelujen, toimintojen vertailua kumppaneiden ja alan huippuorganisaatioiden välillä. Menetelmä kehitettiin 1970-luvulla Xeroxilla. Benchmarking yhdistyy usein laatupalkintotoimintaan ja itsearviointiin, mutta on käyttökelpoinen myös yksittäisten kysymysten tarkastelussa. Se tulee luonnolliseksi kehittämistyökaluksi, jos itse kehityshanke koskee yhteistyötä kumppaniyksikön kanssa. Amerikkalainen Watson esitteli vuonna 1993 viisi erilaista benchmarkingtyyppiä: Tuottesta tuotantoon -bencmarking, benchmarking omalla toimialalla, prosessi-benchmarking, strateginen benchmarking ja maailmanlaajuinen benchmarking. (Suomen laatuyhdistyksen jaosjulkaisu 4/1996).

Kun kumppanuusvertailun aihe on löydetty, luodaan kehitettävää prosessia koskeva kuvaus. Tämän jälkeen valitaan yhteistyöhön ja tavoitteisiin sopiva kumppani, jonka tulokset valitussa kysymyksessä ovat tavoittelemisen arvoiset. Yhteistyö on vapaaehtoista, avointa ja tasavertaista. Kumppanin kanssa sovitaan yhteiset tavoitteet ja vertailukelpoiset mittarit. Yhteistyö toteutetaan tietojen vaihdolla ja vastavuoroisella palautteen antamisella. Syvempään tulokseen päästään jonkinpituisella työntekijävaihdolla. Tietojen vaihdossa on olennaista erojen ja syiden määrittely ja analysointi. Olennaista on löytää ne tekijät, jotka kumppaniyksikön toimissa johtavat parempaan tulokseen. Tämän jälkeen määritellään omat kehitystavoitteet ja suunnitellaan kehittäistoimet. Toimenpiteet toteutetaan ja saavutukset vakiinnutetaan. Bencmarking on jatkuva prosessi. Uusia kehityskohteita etsitään jatkuvasti. (jaosjulkaisu)

Kehittämiskohteen valintakriteerit

Valintaa pohditaan kokouksessa. Valinnan tulee olla perusteltu ja siinä tulee heijastua asiakkaiden ja organisaation kannalta tärkeät edut. Valintakriteereistä on sovittu mahdollisessa laatujärjestelmässä. Valintoihin vaikuttavat kriteerit on joka tapauksessa kirjata ylös. Niitä voidaan käyttää toistuvasti kehittämiskohteiden etsinnässä. Valinnassa tärkeitä asioita ovat:

  • asiakastyytyväisyyden kannalta olennainen kysymys

  • koskee erityisen tärkeää asiakasta tai asiakasryhmää

  • koskee organisaation kriittisiä menestystekijöitä, keskeisiä palveluja tai ydintoimintoja

  • liittyy organisaation strategiaan ja sen mahdollisin muutoksiin

  • vaikuttaa moniin toimintoihin

  • vaikuttaa organisaation julkiseen kuvaa

  • vaikuttaa organisaation taloudellisiin toimintaedellytyksiin

  • koetaan muutoin tärkeäksi kehittämiskohteeksi

Parannettavat kohteet liittyvät usein asiakastyön prosesseissa oleviin kitkakohtiin, pullonkauloihin ja viiveisiin. Ne liittyvät usein osaamiseen ja asenteisiin. Korjaamista tarvitaan myös yksiköiden välisessä yhteistyössä, tiedonkulussa tai tehtävien organisoinnissa. Joskus asiakkaiden palveleminen ja asiakastyytyväisyys voidaan toteuttaa vain kehittämällä uudenlaisia tuotteita ja etsimällä kysymyksiin uudenlaisia lähestymistapoja. Nämä tehtävät eivät aina tule perinteisessä mittauksessa helposti esiin.

Mittaukset

Alkutilanteeseen liittyy aina alkumittaus, johon kehitystä jatkossa verrataan. Merkittävä osa mittauksista tapahtuu asiakastietojärjestelmän puitteissa, mutta yksittäisten projektien tuloksellisuuden arvioimiseksi tarvitaan myös erillismittausta. Loppumittauksessa mittaus toistetaan ja arvioidaan tapahtunut kehitys. Mittaamalla voidaan luotettavasti seurata, ollaanko toimenpiteissä oikeassa suunnassa ja ovatko tulokset tehdyn vaivannäön arvoisia. Mittaustuloksista saadaan tietoa prosessin edelleen ohjaukseen. Mittaus kohdistuu yleensä toimintoihin, joita jo on olemassa. Näin se palvelee lähinnä operatiivista toimintaa ja sen kehittämistä. Ratkaisujen etsiminen uusista tuotteista tai uudenlaisista lähestymistavoista edellyttää mittaamisen lisäksi toimialan teoreettista hallintaa ja kykyä innovaatioihin. Tässä auttaa muutoksia suosiva turvallinen työilmapiiri, joka on valmis työn arviointiin ilman omaan asemaan liittyvää pelkoa ja uhkaa.

Organisoi työryhmä

Kun päätös kehitettävästä prosessista on tehty, organisoidaan kehittämiseen osallistuva työryhmä. Työryhmään tulee kuulua henkilöt, joita kehittäminen yksikössä koskee ja jotka voivat vaikuttaa prosessin kehittämiseen. Organisoinnissa työntekijät saavat erilaisia tehtäviä, eikä kaikkien tarvitse aina osallistua kaikkeen. Jos kehittäminen liittyy yhteistyöhön kumppaneiden kanssa tai jos kumppanit muutoin liittyvät kysymyksen ratkaisuun, heille tiedotetaan asiasta ja heidät pyritään saamaan hankkeeseen mukaan. On hyvä jos työryhmässä on edustajia kaikilta asiaan liittyviltä organisaatiotasoilta ja alueilta. On hyvä, jos työryhmä on mahdollisimman moniammatillinen.

Kirkasta käsitystä prosessista

Työryhmä tai sen osa tutkivat valittua ilmiötä ja sen yhteyksiä. Esiteltyjen menetelmien puitteissa kysymystä tarkennetaan. Esimerkiksi vuokaaviota fokusoidaan halulla tavalla. Vuokaaviossa mietitään prosessin avainmuuttujat ja laadun avainpiirteet ja niiden kehittämistarpeet. Prosessin vahvat alueet arvioidaan. Prosessista etsitään viiveitä, ongelmakohtia ja tarpeettomia tai tarpeettomasti toistuvia työvaiheita. Samalla arvioidaan, ovat kaikki prosessissa tarvittavat vaiheet jo mukana ja pitääkö luoda uusia käytäntöjä. Osa parannuskohteista on mahdollista korjata heti. Ne on syytä kuitenkin dokumentoida, jotta ne tulevat huomioiduksi raportoinnissa, kun arviota eri muutostekijöiden vaikutusta lopputulokseen arvioidaan.

Ymmärrä prosessin vaihtelun syitä

Vaihtelun ymmärtäminen edellyttää tilastollista ajattelua ja vaihtelun teorian tuntemusta. Analyysissä erotellaan yleisiin ja erityissyihin perustuva vaihtelu. Pääosa vaihtelusta on yleisiin syihin perustuvaa ennustettavaa satunnaisvaihtelua, joka johtuu prosessin ominaisuuksista. Niihin vaikuttaminen merkitsee prosessin kehittämistä ja edellyttää yleensä johdon myötävaikuttamista. Kehittäminen tapahtuu vaikuttamalla prosessimuuttujiin.

Erityiset syyt ovat yleensä prosessin ulkopuolelta tulevia ennustamattomia tekijöitä, jotka synnyttävät epäsäännöllistä vaihtelua prosessissa. Tällaisia syitä ovat esimerkiksi onnettomuudet tai ennakoimattomat ulkoiset häiriöt. Näihin tekijöihin voidaan ehkä vaikuttaa, mutta niihin vaikuttaminen ei ole mahdollista prosessia kehittämällä. Erityissyihin reagointi ikäänkuin ne johtuisivat prosessista, johtaa ylireagointiin ja yleensä lisää häiriöitä. Vastaavasti yleisistä syitä johtuvaan ”kohinaan” ja jokaiseen yksittäiseen virheeseen reagointi johtaa voimavarojen hukkaamiseen. Vaihtelun tilastollinen käsittely ja graafinen kuvaaminen auttavat syiden luonteen selvittämistä. Välineitä ovat mittauskortit ja ohjauskortit.

Opettele prosessin parantamistoimenpiteet

Prosessin parantamistoimia suunniteltaessa käytetään apuna kaikkea syntynyttä prosessia koskevaa tietoa. Parantamisvaiheessa valitaan erilaisista mahdollisuuksista sopivat vaihtoehdot. Valinnassa huomioidaan kehittämistarpeet, niiden vaatima työ ja yksikön resurssit. Parantamisessa suunnitellaan myös kehityksen seurantaan liittyvä mittaus. Parantamisessa on varmistuttava siitä, mitä mahdollisia haitallisia sivuvaikutuksia kehittämistoimista on. Myös ei-aiottuihin vaikutuksiin tulee varautua ja kehitystä on seurattava.

Tee parannustoimenpiteet

Suunnitteluvaiheen jälkeen kehittämistoimet toteutetaan. Parannukset merkitsevät muutoksia olemassa oleviin prosesseihin, työn organisointiin, menetelmiin, tekniikoihin, asenteisiin, laitteisiin ja muihin resursseihin. Usein kehittäminen edellyttää oppimista ja sitä varten järjestettyä koulutusta tai muuta valmennusta.

Etsi lisätietoja ja tarkasta tulokset

Suunnitelman edistymistä tarkkaillaan prosessin kulkua koskevia tietoja etsimällä. Näin varmistutaan, että vaikutukset ovat aikomusten kaltaisia. Alussa tehdyt mittaukset toistetaan. Kehitystä arvioidaan erityisesti asiakkaan kannalta. Kehittämishanke saa lopullisen merkityksensä vasta, kun kehittäminen saavuttaa asiakaan parantuneena palveluna. Arvioinnissa kiinnitetään huomiota sekä hyvään että huonoon onnistumiseen.

Pidä kiinni saavutuksista

Kehän viimeinen vaihe on samalla alku kehityksen uudelle kierrokselle. Usein on helpompaa saada myönteinen kehitys käyntiin kuin ylläpitää sitä. Tarkastamisvaiheessa saatujen tulosten perusteella arvioidaan, jatketaanko kehitystä alussa tehtyjen suunnitelmien mukaisesti vai tarvitseeko suunnitelmaa joiltakin osin tarkistaa tai hylätä se kokonaan. Samalla arvioidaan, miten voitaisiin edetä vielä parempiin tuloksiin. Kun toimintaan ollaan tyytyväisiä, saavutukset pyritään ”naulaamaan” ja vakiinnuttamaan. Kehän läpikäynnissä olennaista on oppiminen. Organisaatio, joka ei kykene oppimaan, toistaa ja korjaa samoja virheitä yhä uudelleen ja uudelleen. Oppiminen johtaa siihen, että kehä muuttuu spiraaliksi, jossa edetään uusille kehityksen tasoille.

Lähteet

Sivustolla kävijöitä 2010 alkaen