Prosessi, prosessiorganisaatio ja prosessin ohjaus

Prosessi on toisiinsa liittyvien tapahtumien ketju. Prosessin funktio on muutos ja aika sen ainoa välttämätön tapahtumaympäristö. Prosesseja tapahtuu mm. luonnossa, yhteiskunnassa, tuotantoelämässä, ajattelussa ja vuorovaikutuksessa. Tuotantotaloudessa prosessilla tarkoitetaan toimintaa tuotteen tai palvelun aikaansaamiseksi. 

Yhteiskunnalliset prosessit kuten päätöksenteko, oikeusprosessit tai kasvatus ovat tavoitteellisia prosesseja. Myös tapahtumat, joilla ei ole tavoitteellista tai tietoista suuntaa, tapahtuvat prosesseina. Kemiassa prosessi merkitsee systeemin tilan muutosta kuten kemiallisia reaktioita tai faasimuutoksia. Fysiikassa, esimerkiksi termodynamiikassa, prosessi on aineen rakenteen uudelleen järjestymistä, energian, lämmön, työn muutosta. Luonnossa prosessit ovat itsesäätyviä tai reagoimista tai sopeutumisesta  muutoksiin systeemien välisissä suhteissa. Luonnonprosesseissa "ohjautuminen" merkitsee luonnonlakien noudattamista, sopeutumista, pyrkimystä sisäiseen tai systeemien väliseen tasapainoon. 

Prosessin vaiheet 

Tuotantoprosessi käynnistyy herätteestä (impulse), Siihen tuodaan syötteinä (input) energiaa, raaka-aineita ja muita prosessin tarvitsemia panoksia. Se tapahtuu toimintana (process) ja sillä on lopputulos (output). Lopputuloksen lisäksi prosessissa saattaa syntyä sivutuotteina (by-product) päästöjä ja jätettä. Organisaatiolla on käytössään prosessin aikaansaannissa ja ylläpitämisessä tarvittavia resursseja (resources) kuten henkilöstöä, osaamista, tiloja, laitteita, järjestelmiä jne. Prosessia ohjataan tilastollisen prosessinohjauksen (Statistical Process Control) keinoin prosessin seurannassa prosessi- ja tulosmittareilla saadusta datasta jalostetulla ohjaustiedolla. Systeemiin palautettuna palaute (feedback) luo prosessista takaisinkytkentäprosessin ja oppivassa organisaatiossa jatkuvan parantamisen kehän. 

Erilaisia prosesseja 

Systeemien toiminta koostuu erilaisista prosesseista, joita voidaan ryhmitellä niiden luonteen tai merkityksen perusteella. Esimerkkejä tarkastellaan tässä sosiaalityön eräiden palvelujen kannalta. 

Liiketoimintaprosessi

Liiketoimintaprosessi käsittää yrityksen kaikki tilaus-toimitusketjun prosessit tilauksista ja ulkoisista toimittajista ulkoisiin asiakkaisiin, joilla yritys pyrkii liiketoiminnan tavoitteisiin ja joilla aikaansaadaan yrityksen tulokset. Myös julkisen palveluorganisaation tilaus-toimitusketju on liiketoimintaprosessi, vaikka organisaatio ei olisi liikevoittoa tavoitteleva organisaatio. Kuntakonsernissa sosiaali- ja terveyspalvelut muodostavat toimialan, jonka sosiaalityö tehtäväalueella lastensuojelun sijaishuolto ja päihdepalvelut ovat liiketoimintoja. 

Pääprosessi

Systeemin laajimpia sisäisiä tai vuorovaikutusprosesseja voidaan kutsua pääprosesseiksi. Yrityksessä pääprosessilla on sisäinen tai ulkoinen asiakas. Lastensuojelussa pääprosesseja ovat perheiden avohuollollinen tukeminen ja huostaanotto- ja sijoitusprosessi. Käsitettä voidaan käyttää myös liiketoiminnan ulkopuolella. Esimerkiksi ihmisen elintoimintojen pääprosesseja ovat mm. hengitys, verenkierto, aivotoiminnat ja aineenvaihdunta. 

Avainprosessi

Avainprosessia käytetään usein synonyyminä pääprosessille. Avainprosesseilla tuotetaan avaintuotteita avainasiakkaille. Ne ovat liiketoiminnan menestyksen kannalta kaikkein tärkeimpiä strategian kriittisiin menestystekijöihin liittyviä toimintoja.

Ydinprosessi

Ydinprosessit ovat yrityksen ulkoista asiakasta palvelevia ja hänelle arvoa tuottavia prosesseja. Tuotantotaloudessa ydinprosessit ovat tuotteen valmistukseen välittömästi kuuluvia toimintoja. Voimalaitoksen ydinprosessi on lämmöntuotanto. Palveluyksikön ydinprosessi on asiakkaan palveleminen, esimerkiksi lääkäriasemalla potilaan tutkimus ja hoito ja lastensuojelussa perhetyö tai laitoshoito. 

Tukiprosessi

Tukiprosessit ovat organisaation ydinprosesseja tukevia sisäisiä prosesseja, esimerkiksi talous- ja henkilöstöhallinto, työterveyshuolto, ATK-tuki, logistiikkapalvelut tai laitostaloustehtävät. Myös tuotannosta eriytyneen johtamisen tietyt piirteet voi nähdä hallinnollista rakennetta ylläpitävänä tukiprosessina.  Prosessiorganisaatiossa organisoituminen muodostetaan prosessien mukaisesti jolloin tukiprosessit yleensä ulkoistetaan. Tukipalveluita muille organisaatioille tarjoavissa palvelukeskuksissa, liikelaitoksissa ja yrityksissä nämä palvelut muuttuvat ydinprosesseiksi. 

Osaprosessi

Osaprosessi on työvaiheista koostuva prosessin osa. Hoitoprosessin osia ovat asiakkaan vastaanottaminen, asiakkaan tilanteen tutkiminen, hoidon suunnitteleminen, hoitopäätöksen tekeminen, hoitaminen ja hoidon päättäminen. 

Työ, vaihe

Työvaihe on prosessin pienin, jakamaton osa. Työvaiheita ovat esimerkiksi lääkemääräyksen kirjoittaminen, lääkkeen annostelu tai laboratoriokokeen tuloksen kirjaaminen potilastietojärjestelmään. 

Prosessikori

Prosessikori muodostuu joukosta samankaltaisia prosesseja, jotka voivat olla linkittyneinä tosiinsa. Julkispalvelujen laajassa tehtäväkentässä ydinprosesseja on mielekästä ryhmitellä hallittaviksi kokonaisuuksiksi. Hallinnollisesti näistä muodostuu tehtäväalueita ja laajempia toimialoja, esimerkiksi sosiaalipalvelut tai hyvinvointipalvelut. Hyvinvointipalvelut, terveyttä edistävät palvelut tms. palveluryhmät eivät kuitenkaan muodosta yhtenäistä ydin- tai muuta prosessia. Tuotteen näkökulmasta tarkasteltuna nämä muodostavat tietylle asiakaskunnalle tarjottavan tuote- tai palveluryhmän. 

Projekti

Projekti tai kertaluonteinen prosessi, jolla on ennakolta suunniteltu alku ja loppu. Projektina voidaan hoitaa esimerkiksi tietyn ongelman ratkaisemiseen tähtäävä kehittämishanke. Laadun jatkuva parantaminen on jatkuva prosessi, johon voi sisältyä kertaluontoisia kehittämisprojekteja. 

Produktio

Produktio on taiteellisen esityksen tai teoksen ja sen tuotannon prosessi. 

Heräte

Heräte tulee yleensä systeemin ulkopuolelta ja käynnistää prosessin. Herätteenä voi toimia palvelutilaus, asiakkaan tai potilaan yhteydenotto, lainsäädännön vaatimus julkispalveluille tai muu tapahtuma, joka käynnistää toiminnan. 

Syöte

Syöte on systeemiin ulkoa tuleva prosessin käynnistämisessä tai ylläpidossa tarvittava tekijä kuten energia tai raaka-aine. 

Lopputulos

Lopputulos on prosessin seuraus, muuttunut asiaintila. Terveyspalvelussa toivottu lopputulos on asiakkaan paraneminen. Lopputuloksen saavuttamisen astetta verrataan suhteessa suunniteltuihin tavoitteisiin. Elämyksellisissä ja vuorovaikutusprosesseissa tulos nautitaan paljolti prosessin kuluessa, tekeminen itsessään on prosessin tavoite. Teatteriin, urheilutapahtumaan tai lomamatkalle ei mennä ensisijaisesti tapahtuman jälkivaikutuksen vaan välittömän kokemuksen vuoksi. Vanhusten palvelutalossa asuvalle vanhukselle prosessin odotettu tulos realisoituu asumisen aikana, ei siinä, mitä tapahtuu sen jälkeen. 

Tuotos

Tuotos on prosessin seurauksena syntynyt tuote tai sivutuote. Tuote on haluttu tulos tai aiottu vaikutus. Sivutuote on prosessin kuluessa syntynyt ennakoitu tai ennakoimaton, hyödyllinen, hyödytön tai haitallinen vaikutus. Jäte on prosessin haitallinen sivutuote, prosessissa syntynyt käyttämätön lämpö on hyödytön ja käytetty lämpö hyödyllinen sivutuote. Kierrätyksessä muutoin haitalliset tuotokset palautetaan takaisin hyödyllisiin prosesseihin. 

Erilaisia organisoitumisen tapoja 

Kaikilla toiminnallisilla systeemeillä on resurssit, rakenne ja ohjausjärjestelmä. Osat edellyttävät toistensa läsnäoloa. Yksi ei voi olla olemassa ilman muita. Toiminta edellyttää erikoistumista ja resurssien erikoistuminen edellyttää rakenteisuutta. Lisäksi toiminta edellyttää osien vuorovaikutusta, informaation kulkemista osien välillä. Rakenteisuus on keino järjestää resurssit vuorovaikutukseen.  

Rakentumisen diversiteetissä jokaisella rakenteella ja muodolla on tarkoituksensa. Evoluutiossa kasvi järjestää juurensa, runkonsa, oksansa ja lehtensä tai neulasensa muotoon, jossa optimoituu valon ja veden saanti, rakenteen kestävyys ja suhde ympäröiviin kasveihin ja elinoloihin. Mikään rakenne ei ole absoluuttisen hyvä. Kuusen rakenne palvelee parhaiten kuusen päämääriä, koiranputken rakenne koiranputken tavoitteita. 

Suurimittaisen ja monimutkaisen tuotannon hallinta edellyttää tuotannontekijöiden tarkoituksenmukaista järjestämistä. Organisoituminen estää konflikteja, lisää tehokkuutta, luo ymmärrettävyyttä ja tuo ennustettavuutta käyttäytymiseen. Organisoitumisen muoto määrittyy toiminnan ja talouden suunnittelun tavasta, jota vastaa sille ominainen rakenteen arkkitehtuuri. 

Tyypillisiä organisaatiomuotoja ovat: 

• funktionaalinen organisaatio
• sektoriorganisaatio
• matriisiorganisaatio
• prosessiorganisaatio

Liiketoiminnan kehittämisessä organisaatiorakenteet - osastot ja niiden rajapinnat - nähdään prosesseja korostavissa teorioissa usein lähtökohtaisesti ongelmallisina, organisaation tavoitteiden vastaisina tai sujuvan toiminnan hidasteina. Tavoitteena on rajojen madaltaminen ja osastojen vähentäminen. Ideaali olisi näin osastoton ja rajaton systeemi, mikä on ideana organisaation käsitteen vastainen. 

Tuotannossa kaikilla organisoitumismuodoilla on pyritty toiminnan tehokkuuteen. Mikään malli ei ole yksiselitteisesti toista parempia. Tuotannon erilaiset kehitysvaiheet hyötyvät erilaisista  organisoitumistavoista. Kun tuotannon pitää reagoida jatkuviin toimintaympäristön muutoksiin ja tyydyttää asiakkaiden muuttuvia tarpeita, tehokas organisaatiomalli täyttää samanaikaisesti rakenteen selkeyden ja joustavuuden vaatimukset. Taloudessa, jossa menestyminen edellyttää kykyä tuottaa korkean teknologian tuotteita tai asiantuntijapalveluja, tieto, osaamien ja innovaatiot ovat tärkeimmät tuotannon kilpailutekijät. Sellaisessa kilpailuympäristössä menestyy organisaatio, jolla on kyky tuottaa noita ominaisuuksia ja kanavoida se tuottavaksi toiminnaksi. Tieto ja luovuus syntyvät ihmisten vuorovaikutuksessa ja edellyttävät avointa, turvallista ja yhteistoimintaan haastavaa organisaatiomallia, jossa kaikensuuntainen informaatio voi liikkua esteettä. 

Funktionaalinen organisaatio

Funktionaalinen organisaatio perustuu tehtävien ympärille muodostetuille osastoille. Yrityksessä funktioita ovat markkinointi, myynti, suunnittelu, osavalmistus, kokoonpano ja jakelu. Osastot ovat pysyviä ja niiden välillä ovat selväpiirtoiset rajat. Toiminta ja talous suunnitellaan osastoille. Informaatio kulkee perinteisesti pystysuuntaisesti osastojen  sisällä. Osastojen välinen ja organisaatiosta ulospäin tapahtuva kommunikointi tapahtuu rajafunktiota toteuttavien esimiesten toimesta. 

Funktionaalinen ja sektoriorganisaatio ovat joutuneet kritiikin kohteeksi. Niitä moititaan tehottomuudesta ja kankeudesta erityisesti toimintojen rajapinnoilla. Palvelujen rahoittajien, käyttäjien ja tekijöiden on ollut helppo nähdä ongelmat: menot ja jonot kasvavat samanaikaisesti. Ratkaisuyrityksenä on lähdetty  kehittämään prosessiorganisaatiota. 

Prosessiorganisaatio

Nykyiselle prosessiajattelulle antoivat sysäyksen Davenport ja Short sekä Hammer ja Champy, jotka esittivät artikkeleissaan 1990-luvun alussa tietotekniikan hyväksikäyttöön perustuvat liiketoiminnan uudelleensuunnittelun periaatteet. (Davenport, T. H. ja Short J. E. 1990. Hammer, M. ja Champy J.  1994)

Prosessijohtaminen on organisaation toimintatapa, jota johdetaan ja joka toimii prosessien kautta. Prosessiorganisaatioon siirtyminen merkitsee olemassa olevien osastorajojen purkamista ja toiminnan organisoitumista prosessien mukaisesti. Organisaation toiminta ja talous suunnitellaan prosesseille, niiden eri vaiheille ja niiden tarvitsemille syötteille ja resursseille. Tämän mahdollistamiseksi prosessit on ymmärrettävä, tunnistettava ja kuvattava. Prosessia ohjataan tilastollisella tiedolla. Prosessien toiminnallisen laadun indikaattoreita ovat sujuvuus, tehokkuus ja läpimenoajat. Keskeinen tulos on asiakastyytyväisyys. 

Prosessiorganisaatiossa työryhmät rakennetaan tiimeiksi. Tiimi kootaan niin, että sillä on kaikki tieto ja osaaminen tuotteen valmistamiseen. Tiimille on tunnusomaista joustavuus ja muuttuvuus. Tiimit muodostuvat ja lakkautuvat tuotteen mukana. Uusi tuote tai malli merkitsee uuden tuotantotiimin luomista. Nopeasyklisessä hyödyketaloudessa tuotteiden ja niitä aikaansaavien prosessien elinkaaret ovat vain muutamien vuosien mittaisia. Osastoja ja niiden välisiä rajoja ei ehdi syntymään. 

Asiantuntijatiimejä kutsutaan usein itseohjautuviksi, koska niissä ei ole sisäisiä hierarkioita. Tiimeissäkin työprosesseja on aina johdettava. Prosessin omistaja vastaa, että tehtävät tulevat tehdyiksi suunnitellusti. Tiimejä pidetään usein perinteistä työryhmää mielekkäämpänä työryhmämallina. Tiimi tähtää tehokkuuteen. Se on nopeatempoisuutensa ja vaihtuvuutensa vuoksi vaativa toimintaympäristö. Tiimissä iän tai työkunnon vuoksi vajaatehoisilla työntekijöillä on heikommat mukana pysymisen mahdollisuudet kuin perinteisessä työryhmässä. 

Prosessimalleja tavoittelevissa uudistuksissa organisaatioita kehitetään usein ensin matriisiorganisaatioiksi, joissa perinteisen funktionaalisiin osastoihin perustuvaa pystysuuntaista organisaatiorakennetta täydentävät prosessien mukaisesti yli osastorajojen etenevät vaakasuuntaiset prosessilinjat. Matriisiorganisaatiossa on pyritty yhdistämään prosessimuotoisen ja funktionaalisen organisaatiorakenteen parhaat puolet. Matriisiorganisaation etuna pidetään joustavuutta ja sopeutumiskykyä muutoksiin. Ongelmana voi olla epäselvä johtajuus. Työryhmillä on sekä perinteisen linjaorganisaation mukainen johto ja lisäksi prosessin koordinaattori. Yleensä prosessin koordinaattoria ei määritellä prosessin omistajaksi, vaan hänellä on tehtäviä, jotka liittyvät prosessinäkökulman esillä pitämiseen ja prosessien mukaisen toiminnan kehittämiskonsultointiin. 

Funktionaalisen ja prosessiorganisaation erot

Prosessiorganisaation ero funktionaaliseen tai sektoriorganisaatioon verrattuna tulee esiin moderneissa tuotantoympäristöissä. Nopeasyklisessä hyödyketaloudessa tuotteiden ja niitä aikaansaavien prosessien elinkaaret ovat lyhyitä. Johtaminen on jatkuvaa muutosjohtamista. Suurimmissa yrityksissä on jatkuvasti meneillään useita rinnakkaisia elinkaarien eri vaiheissa olevia prosesseja. Markkinointi tuottaa tietoa muuttuvista asiakastarpeista ja markkinoista, tuotekehityksessä innovoidaan uusia malleja, tuotantolinjoja suunnitellaan kehitetyille malleille, komponentteja valmistetaan ja kootaan tiimien ja alihankkijoiden toimesta. Kaikki tämä tehdään mallille, jonka tuotanto kestää muutamia vuosia, kunnes se korvataan uudella kehittyneemmällä mallilla. Osastoja ja niiden välisiä rajoja ei ehdi syntymään. 

Julkispalveluissa palveluiden elinkaaret ovat usein erittäin pitkiä. Esimerkiksi lastensuojelun sijaishuolto syntyi Suomeen 1700-luvulla vastauksena sotaorpoudelle ja kaupungistumisen synnyttämälle kerjäläisyydelle. Palvelun ydin on jatkunut lastenkodeissa hyvin samankaltaisena näihin päiviin ja jatkunee suhteellisen entisellään näköpiirissä olevaan tulevaisuuteen. Prosessi on luonteeltaan keskeytymätöntä ja jatkuvaa. Talouden ja toiminnan suunnittelun luonne on tällöin olennaisesti erilaista kuin lyhyen elinkaaren prosesseissa. Lisäksi monet lastensuojeluorganisaatiot ovat kooltaan pieniä - kuin tiimejä prosessinsa ympärillä. 

Suurissa julkisissa monialaorganisaatiossakin ydinprosessien ja tukiprosessien erottaminen on uudistuksen keskeinen organisatorinen tehtävä. Muutos organisaatiorakenteessa ei ole olennaisin tehtävä prosessiajatteluun siirryttäessä. On tärkeämpää uudistaa toimintakulttuuria kuin muuttaa rakenteita. On lähdettävä tunnistamaan ja kuvaamaan prosesseja, on tehtävä mittarit prosessien arvioinnille, on opeteltava tilaostollista prosessinohjausta, on ymmärrettävä prosesseissa tarvittavat syötteet, niiden kustannukset aiheuttamat menot on laskettava jne. Huomio tulee kiinnittää seinien sisälle, ei seinien sijaintiin. Jos organisaatiossa ei osata suunnitella prosesseja eikä ohjata niitä tilastollisesti, mikään osastorajoja uudisteleva temppu ei tee systeemistä prosessiorganisaatiota. Prosessinlähtöisen toiminnan suunnittelussa ja prosessinohjauksen opettelussa on paljon tekemistä. 

Palvelujen pitkässä diversiteetissä sektorit ja osastot ovat muodostuneet pitkälti järkevien toiminnallisten kokonaisuuksien ympärille. Jos palveluja on tarpeiden muuttuessa mielekästä ryhmitellä uudestaan tai ketjuttaa, osastojen välisiin seiniin voidaan puhkoa prosessien mentäviä reikiä johtamisajattelua kehittämällä. Konserniajattelun ja yhteispelin lisääminen on konsernijohdon tehtävä. On osastojen yläpuolella olevan johdon tehtävä saada osastot toimimaan yhteen. Lopulta osastorajoja on kuitenkin kaikissa organisaatiomalleissa. Jos johtamis- ja toimintakulttuuri suosii jäykkyyttä, jäykkyys siirtyy prosessiorganisaatiossa osastojen väliltä prosessien välille. Jos raja-aitoja ei kyetä ylittämään, ongelmiin joudutaan kaikissa organisaatiomalleissa. 

Tilaaja–tuottaja-malli

Prosessiorganisaation kehittäminen julkissektorilla liittyy laajempaan kehitykseen, jonka toinen kivijalka on palvelujen järjestämisen tilaaja–tuottaja-malli. Mallissa palvelujen tilaaminen ja tuottaminen myös kunnan sisällä erotetaan toisistaan. Tilaamisesta vastaavat luottamusmiesten edustamat tilaajalautakunnat ja niiden alaisuudessa virkamiehinä tilaajaorganisaatiot. Tuotantoa johtavat johtokunnat ja niiden alaisuudessa tuotantojohtaja yrityksen toimitusjohtajan kaltaisessa roolissa. Kunnanhallituksen alaisuudessa toimiva konsernijohto toteuttaa omistajaohjausta ja valvoo kunnan kokonaisetua. 

Tilaajaorganisaatioiden tehtävänä on tunnistaa asiakastarpeet ja määritellä, mihin ja miten palvelutarpeisiin vastataan. Ne päättävät, missä määrin kuntalaisten palvelut järjestetään tekemällä kaupungin omana tuotantona, kuntien yhteistuotantona tai ostamalla ulkopuolelta. Myös kaupungin omaa tuotantoa ohjataan palvelusopimuksin. Tätä varten palvelut on tuotteistettava ja kustannuslaskentaa on kehitettävä. Taloussuunnitteluun ja kirjanpitoon tuodaan liiketalouden mallit. Tuotantoa viritetään ja totutetaan tulevaisuuteen, jossa kunnan oma tuotanto on ulkoisen tarjonnan kanssa samalla viivalla kuntien kilpailuttaessa palvelujaan. 

Uusilla malleilla tavoitellaan toiminnan tehostamista. Organisaatiopyramidi madaltuu, kun organisaatiokaaviossa keskijohto siirtyy johtamaan prosessia "sivulta" prosessinomistajan roolissa. Jos johtaminen samanaikaisesti levenee sivulta, kosmeettinen muutos ei tuota säästöä henkilöstömenoissa. Julkisorganisaatioissa muutokset pyrkivät lisäämään johdon määrää. Pahimmillaan johtoon luodaan tuplamiehitys, perinteisen funktionaalisen tai sektorimallisen mukainen ja uuden prosessimallin mukainen. On mahdollista, että organisaatio samanaikaisesti sekä levenee, että kasvaa korkeutta. 

Kun yhdistetään prosessiajattelu tilaaja–tuottaja-malliin ja sijoitetaan kokonaisuus nykyiselle kaupan esteiden poistamisen aatteelliselle alustalle, saadaan muodostettua looginen kuva tulevaisuudesta, joka on hyvin erilainen kuin nykyinen. Prosessin sisäinen dynamiikka kiihdyttää kehitystä, kun se on lähtenyt käyntiin. Syntyy tarve ja halu katkaista suitsit kunnan poliittisen ohjauksen ja kunnan oman palvelutuotannon väliltä. Kun kunnan omat palvelut viedään lähemmäs markkinoita, oma palvelutuotanto näkee yksikön ulkopuolelta tulevan poliittisen tai hallinnon keskitetyn ohjauksen kilpailuedellytyksiään rajoittavana kahleena. Vastaavasti ulkopuolinen toimittajaverkosto näkee kytkennän kunnan oman toiminnan suosimisena ulkoisten kustannuksella. Molemmissa tulkinnoissa kilpailutilanne näyttäytyy vääristyneenä. 

Prosessiorganisaation keskeinen iskulause kuuluu: keskity ydinprosessiin - turhat rönsyt pois. Muutoksen ensimmäisessä vaiheessa  tuotannon  tukipalvelut kuten suunnittelu-, talous-, henkilöstöhallinto-, logistiikka-, siivous ja ateriapalvelut erotetaan ydinprosesseista ja keskitetään palvelukeskuksiin. Seuraavassa vaiheessa tukipalveluja tuottavat palvelukeskukset liikelaitostetaan ja valmistetaan kolmanteen vaiheeseen, jossa ne yhtiöitetään ja ulkoistetaan. Käytännössä toiminnat yleensä sulautetaan olemassa oleviin henkilöstöhallinnon, logistiikan tms. yhtiöihin. 

Prosessilähtöistä ja tilaaja-tuottaja –mallin mukaista toimintaa on kehitetty pitkälle valtionhallinnossa. Posti on toiminut osakeyhtiönä vuodesta 1994 lähtien ja muuttui 2001 julkiseksi osakeyhtiöksi. TVH jaettiin vuoden 2001 alusta Tiehallintoon ja Tieliikelaitokseen. Tiehallinto kilpailuttaa urakat ja Tieliikelaitos toimii urakoiden tarjoajana markkinoilla. VR liikelaitostettiin ja vuonna 1995 muutettiin osakeyhtiöksi. Vaikka yhtiön  omistus säilyi valtiolla, toiminnan periaatteet muuttuivat perusteellisesti. Sen pitää kattaa menonsa omien tulojensa kautta. Alko-Yhtiöt -konserni jaettiin vuonna 1999, jolloin Alko Oy:stä tuli itsenäinen yhtiö. Muitakin ikuisesti valtion laitoksiksi ja virastoiksi luultuja toimijoita liikelaitostettiin ja yhtiöitettiin nopeassa tahdissa 1990-luvun kuluessa.

Tilaaja–tuottaja-mallin puitteissa kunnan itse tuottamat palvelut tilataan sisäisin palvelusopimuksin. Kuivaharjoittelu tähtää kunnallisen palvelutoiminnan  viemistä avoimille markkinoille. Sosiaali- ja terveyspolitiikan strategiat 2010 -ohjelmassa todetaan, että "Tavoitteena on lisätä yksityisen ja julkisen palvelutuotannon kilpailua. " Kunnan itsensä tuotettavaksi jätetään lähinnä palvelujen managerointi, viranomaistoiminnat ja asiakasohjaus.  Pitkälle viedyssä kilpailumallissa omaa palvelutuotantoa ohjattaisiin ainoastaan tilaamisen kautta, eikä omistaja osallistuisi palveluyksiköiden operatiiviseen päätöksentekoon. Kunnallinen tuottaja olisi markkinoilla toimija vapauksineen ja vastuineen siinä missä palveluyrityksetkin. Valmisteilla oleva EU:n palveludirektiivi johtaa nykymuodossaan sosiaali- ja terveyspalveluiden avautumiseen entistä laajemmin myös ulkomaiselle kilpailulle. 

Käynnissä olevan kehityksen dynamiikan tiedostaminen, ymmärtäminen ja siihen aktiivisesti valmistautuminen myös kunnassa olisi tämän hetken tärkeimpiä kehitystehtäviä. Jo 5-10 vuoden kuluttua toimintaympäristö on hyvin toisenlainen kuin monet osaavat tänä päivänä kuvitellakaan. Tulevaisuuden malleissa kunnilla on vain ohuelti omaa palvelutuotantoa - lähinnä viranomaistehtäviin ja asiakasohjaukseen liittyen. Vision johtoajatus on, että kunnan tehtävä on järjestää - ei tuottaa palveluja. 

Systeemi

Prosessiajatteluun kuuluu systeemin käsite. Systeemi on osa, jonka todellinen tai kuviteltu raja erottaa ympäristöstä. Systeemit luokitellaan sen mukaan, miten aine ja energia kulkevat niiden rajapinnan läpi ympäristöön:

• Suljettu systeemi: ei vaihda ainetta ympäristönsä kanssa
• Avoin systeemi: energia ja materia kulkevat vapaasti systeemiä ympäröivän rajan yli

Systeemi on tiettyä tehtävää suorittava kokonaisuus, jonka tulos muodostuu tietyllä tavalla järjestäytyneistä osista/ osasuorituksista ja niiden välisistä keskinäisvaikutuksista. Systeemissä osien järjestys ja paikka vaikuttavat sen kokonaistoimintaan. Systeemin toiminnassa keskeistä on vuorovaikutus. Systeemin käyttäytyminen riippuu koko sen rakenteesta. Se ei ole vain osiensa summa.

Kybernetiikka tarkastelee takaisinkytkentäsysteemejä ja konstruktivismi systeemejä viestintäjärjestelminä. Maailma nähdään systeemien kehänä, jossa takaisinkytkentä eli feedback toimii stabiloivana tekijänä ja samalla vaihtelun aiheuttajana. 

Sosiaalinen systeemi

Sosiologiassa tutkitaan mm. ryhmiä ja joukkoja. Ryhmät ovat vuorovaikutusjärjestelmiä, johon kuuluvat yksilöt tuntevat yhteenkuuluvaisuutta. (Allardt, Littunen. Sosiologia). Ryhmästä tulee systeemi, kun sillä on yhteinen tehtävä. Systeemiä pitää myös johtaa. Tällaisia sosiaalisia systeemejä ovat mm. perhe, työyhteisö, yhteiskunnallinen liike, sinfoniaorkesteri ja urheilujoukkue.

Sosiaalinen systeemi on ihmisten vuorovaikutukseen perustuva järjestelmä, jossa ihmiset ottavat huomioon toistensa käyttäytymisen. Systeemi saa kiinteämmän luonteen, kun se toimii jonkin tarkoituksen toteuttamiseksi. Organisaatio on systeemi, kun sillä on tarkoitus. Mitä enemmän odotuksia, normeja ja toimintaa on koordinoitu siten, että aiottuja päämääriä voidaan saavuttaa, sitä organisoituneempi on sosiaalinen järjestelmä. Yhteiskunta on laaja taloudellis-poliittinen ja kulttuurinen järjestelmä, jolla on osajärjestelmiä kuten työyhteisö, perhe jne. (Allardt, Littunen 1979)

Stabiili ja epästabiili systeemi

Deming korostaa laatuajattelussa systeemiä ja sen merkitystä. Yli 95 prosenttisesti laatuongelmien syyt johtuvat systeemistä ja sen heikkouksista ja vain viisi prosenttia johtuu erityissyistä kuten yksilöiden toiminnasta. Siksi johtamisenkin pitäisi suuntautua systeemiin eikä ihmiseen. (Eero E. Karjalainen)

Pienempi systeemi on stabiilimpi kuin suuri yksikkö. Suuri järjestelmä ei kykene työskentelemään tehokkaasti, ellei sitä jaeta työryhmiin, jotka kommunikoivat keskenään. Systeemi syntyy osien vuorovaikutuksesta. Kun osalla on vaikutus muuhun systeemiin ja kokonaisuudella tähän osaan, syntyy kehämäinen vaikutus, takaisinkytkeytyvä (feedback) systeemi. Feedback on tekijä, joka stabilisoi systeemin, joka muuten ei olisi stabiili. Kaikilla stabiileilla systeemeillä on itsestabilisoiva kyky, jonka synnyttää negatiivinen takaisinkytkentäympyrä.

Yhteiskunnassa poliittinen reagointi esimerkiksi äänestämällä on takaisinkytkentä ja luo systeemiin stabiiliutta. Hyvä esimerkki korkealle asteelle järjestäytyneestä systeemistä on sinfoniaorkesteri. Siinä konkretisoituu hyvän systeemin ominaisuudet: vuorovaikutuksellinen yhteistoiminnallisuus ja johtaminen, osaaminen, jatkuva harjoittelu ja taitojen kehittyminen.

Yhteiskunnassa negatiivisia takaisinkytkentäympyröitä on tavattoman paljon. Monet takaisinkytkennät ovat syntyneet kokemuksesta pitkällä aikavälillä ja toiminta niissä on usein tiedostamatonta ja erikseen suunnittelematonta. Kaikki ”vaistomaiset” reagointitavat eivät ole kehitystä tukevia. Ongelmia voi syntyä tai ne voivat pahentua väärästä reagoinnista. Systeemin ohjaaminen edellyttää sen tuntemista. Systeemin ohjaamisessa on tärkeää tietää osien keskinäisvaikutus, häiriöiden yleiset ja erityissyyt ja tilanteeseen relevantti reagointi.

Systeemin optimointi

Systeemin ollessa optimissa sen komponentit eivät ole optimissa. Kun yksittäiset komponentit on optimoitu, systeemi ei ole optimissa. Sosiaalisessa systeemissä luopuminen yhteiseksi hyväksi tuo systeemin jäsenille menestystä optimaalisesti. Deming puhui orkesteroinnin puolesta. Ajattelun mukaan pitäisi pyrkiä vastakkaisesta kilpailusta kilvoitteluun yhteisten tavoitteiden hyväksi.

Demingin mukaan kilpailu tuhoaa systeemin: Meidän on kokonaan hylättävät ajatus kilpailun välttämättömyydestä. Meidän on korvattava kilpailu yhteistyöllä. (W.E. Deming. The New Economics. 1994)

Jatkuva parantaminen

Prosessien jatkuva parantaminen perustuu toiminnan jatkuvaan arviointiin. Arvioinnin onnistumiseksi prosessien toiminnalle asetetaan laatutavoitteet, joiden toteutumista seurataan prosessimittareiden avulla. Kun mittaaminen edellyttää resursseja, prosessistakaan ei voida mitata kaikkea. Prosessille määritetään kriittiset vaiheet, joille asetetaan seurattavat vaatimusten mukaiset hyväksymisarvot. Lisäksi luodaan mittarit, joiden avulla kehitystä on mahdollista seurata. Monet prosessin odotuksen mukaiset vaatimukset määritetään estimoimalla arvot tilastollisesti. 

Prosessien suorituskyvyn parantaminen luodaan jatkuvaksi toiminnaksi. Oppivan organisaation tunnuspiirre on, että se etsii jatkuvasti kohteita parannustoimille. Kaikkea ei voida parantaa jatkuvasti. Sellaisia toimintoja, joissa ei ole erityisiä ongelmia, ei pidä peukaloida. Parantamisessa kutsutaan alfa-virheeksi tilannetta, jossa prosessia aletaan säätää, vaikka todellisuudessa muutos on pysynyt sallituissa rajoissa tai johtuu ulkoisesta syystä. Todellisten ongelmienkin kohdalla on kyettävä tekemään valintoja. Kaikkea ei ole syytä aloitta yhtäaikaisesti. Laatutoiminnan piirissä on kehitetty menetelmiä ongelmien syiden ymmärtämiseen, niiden merkityksen arvioimiseen ja ratkaisukeinojen löytämiseen. Monia niistä käytetään PDCA -ongelmanratkaisumenetelmän kehikossa.

PDCA -ongelmanratkaisumenetelmä 

PDCA (Plan, Do, Check, Act) on klassinen ongelmanratkaisun ja kehäoppimisen malli. Sitä kutsutaan usein Demingin tai Shewhartin kehittämisympyräksi tai -kehäksi. 

Kehän suunnittelu on jaettu edelleen FOCUS -vaiheeseen (Find, Organize, Clarify, Understand, Select). Malli on joskus suomennettu TOKYO STEP -malliksi (Tunnista, Organisoi, Kirkasta, Ymmärrä, Opettele, Suunnitele, Tee, Etsi, Pidä kiinni saavutuksista).

Kuva:  PDCA/ TOKYO STEP -toimintamalli

PDCA-kehä on tärkeä jatkuvan laadun parantamisen mallin menetelmä. On jossakin määrin harhaanjohtavaa puhua kehämallista. Kehitys ei kulje siinä samaa kehää. Olisi oikeampi puhua kehittämisspiraalista. Mallissa kehitys nähdään päättymättömänä prosessina, jossa toisiinsa kytkeytyneet vaiheet seuraavat toisiaan nousten yhä korkeammalle kehityksen tasolle.

Mallin sisällä käytetään erilaisia laatumenetelmiä kehittämiskohteiden etsimiseksi, tutkimiseksi, ymmärtämiseksi ja korjaamiseksi sekä kehittämisessä saatujen tulosten arvioimiseksi. Menetelmän käyttö ja laatuhankkeen läpivieminen edellyttää laatumenetelmien käytön osaamista. Niiden opettelua voidaan hyvin toteuttaa tässä kehikossa. Menetelmiä on muitakin ja toisaalta tässä olevat menetelmät eivät ole sidottuja FOCUS-PDCA/ TOKYO-STEP -menetelmän käyttöön. Eri laatukirjallisuudessa menetelmiä on ryhmitelty hyvin eri tavoin. Esimerkiksi bencmarking-toiminta on niin laajasti käytetty kehittämismenetelmä, että sitä voisi hyvin tarkastella laajemmin aivan omana kysymyksenään.

Tunnista parannettava prosessi

Tunnistamisvaiheessa tehdään päätös parannetavasta prosessista. Päätöksen tekevät prosessista vastuulliset työntekijät ja johto yhdessä. Menettelyistä ja vastuista on mahdollisen laatujärjestelmän puitteissa sovitut ohjeet. Organisaatiossa on jatkuvasti useita prosesseja, jotka vaativat parantamista ja kehittämistä. Kerrallaan yhdelle työryhmälle voi ottaa useita merkittäviä kehittämishankkeita. Valittava hanke on tärkeä organisaation toiminnan ja asiakastyytyväisyyden kannalta. Valita voi perustua seuraaviin menetelmiin:

• asiakastietojärjestelmä

• aivoriihi tai vastaava kokoustekniikka

• asiakaspalaute

• myönteiset huomionosoitukset

• tarkistuslistat ja mittauskortit

• pareto-analyysi

• vuokaavio

• syy-seurauskaavio

• benchmarking

Samoja menetelmiä voidaan käyttää uudelleen jatkotyöskentelyssä, kun ongelmia tarkennetaan ja pyritään ymmärtämään niiden syitä. Menetelmille on tunnusomaista visuaalisuus. Kaikki mahdollinen pyritään kuvaamaan helposti omaksuttavaan muotoon. Kuvaus auttaa dokumentoinnissa ja ennen muuta asioiden havaitsemisessa ja omaksumisessa.

Asiakastietojärjestelmä

Tilastollinen laadun-/ prosessinhallinta SPC perustuu jatkuvaan prosessien ja niiden vaikutusten tilastolliseen seurantaan. Palveluyksikössä asiakastietojärjestelmä muodostaa tietokannan, johon kootaan ja jossa käsitellään informaatiota työssä onnistumista, tuloksellisuudesta, vaikuttavuudesta, asiakastyytyväisyydestä, toimittajien, yhteistyökumppanien ja oman henkilöstön arvioista, palveluajoista jne. Tietoja ryhmittelemällä, yhdistelemällä ja analysoimalla esimerkiksi korrelaatioanalyysillä saadaan tietoa hyvien tai huonojen onnistumisten ja käytettyjen menetelmien yhteyksistä. Asiakastietojärjestelmän tulee tuottaa mahdollisimman visuaalisessa muodossa säännöllistä palautetta yksiköille ja työntekijöille tehdystä työstä ja siinä onnistumisesta. Tietojärjestelmästä tuotetussa tilastollisessa analyysissä tulee kiinnittää huomio työryhmään, yksikköön ja palvelujärjestelmään. Siinä ei tule esittää yksittäistä työntekijää koskevia havaintoja. Yksittäinen työntekijä osallistuu informaation tuottamiseen kirjaamalla järjestelmään oman asiakastyössään syntyneet havainnot. Asiakastietojärjestelmä luo kehittämiskohteiden perustan.

Aivoriihi

Aivoriihessä ja vastaavissa menetelmissä on käytettävä työtapoja, jotka saavat kaikki työntekijät osallistumaan. Pienryhmätyöskentely ja seinätauluihin kiinnitettäviin tarralappuihin kirjoitettavat ehdotukset mahdollistavat myös hiljaisille osallistua. Kaikki ehdotukset ovat yhtä oikeita. Työstämisen kohteeksi valitaan yhteisesti tärkeimpänä pidettävä tai muutoin tilanteeseen sopivin kehittämiskohde. Suunnitteluprosessissa aivoriihi on innovaatioiden ja luovuuden paikka. Luovuuskin onnistuu parhaiten kun sille on luotu kehykset ja puitteet jäsentämällä prosessia vaiheisiin ja aikatauluttamalla suunnittelun kokonaisuutta. 

Asiakaspalaute

Asiakaskyselyissä saadaan tietoa yksikön toiminnan vahvuuksista ja kehittämiskohteita. Kyselyissä on kiinnitettävä huomiota erityisesti palautteisiin, jotka koskevat organisaation kriittisiä menestystekijöitä ja tärkeitä avaintoimintoja. Jos parannusehdotukset koskevat prosesseissa olevia toimintoja, tärkeimpiä ovat sellaiset prosessin avainmuuttujat, jotka ovat asiakkaan tyytyväisyyden ja hyvinvoinnin tai organisaation kannalta erityisen tärkeitä. Palautteissa saatavan informaation ryhmittely auttaa löytämään tärkeät kehittämistä vaativat alueet. Vastauksissa ovat tärkeitä erityisen myönteiset ja erityisen kielteiset kokemukset tai asiaryhmät, joista tulee paljon palautetta. Jotkut asiakkaat tai asiakasryhmät voivat olla erityisen tärkeitä.

Asiakasvalitukset ovat käyttökelpoinen tietolähde kehittämiskohteen valinnassa. Valituksen tai huomautuksen ei tarvitse olla kirjallinen. Se voi tulla esiin asiakkaan kanssa käytävässä keskustelussa. Valituksista, huomautuksista ja moitteista tulee pitää kirjaa, vaikka niitä tulisi harvoinkin. Jokainen valitus on tutkittava ja kaikkiin on reagoitava jotenkin.

Perinteisissä kehittämiskohteen valintamenetelmissä heijastuu laatutoiminnan historiallinen ongelma- ja virhekeskeisyys, ”bad apples” -ajattelu. Kehittämisen lähtökohtana voi olla myös saatu myönteinen asiakaspalaute tai tiedot erityisistä onnistumisista. Tällaisia ovat saadut kiitokset, asiakkailta tulleet kiitoskirjeet, kortit ja muut viestit, organisaation tai työntekijöiden saamat tunnustukset ja palkinnot jne. Huomionosoitukset kertovat missä on toimittu hyvin ja mitkä palvelun osa-alueet ja laadun piirteen ovat asiakkaille tärkeitä. Myönteinen lähtökohta perustuu ajatukselle: sitä lisää, mikä jo toimii. Organisaatiossa pyritään silloin lisäämään ja vahvistamaan hyvin toimivia käytäntöjä ja toimintamalleja. Tällainen lähestymistapa on myös henkilöstön kannalta motivoiva.

Tarkistuslistat ja -kortit sekä histogrammit

Tarkastuslistat ja mittauskortit ovat keskeisiä havaintojen kirjaamismenetelmiä. Havainnot merkitään esimerkiksi ns. tukkimiehen kirjanpidolla tätä varten suunniteltuihin listoihin ja kortteihin. Havainto voi koskea ongelmaa tai erinomaista suoritusta. Korteissa ongelma- ja onnistumistyypit on ryhmitelty ja niihin liitetään aikatekijä. Näin voidaan seurata havaintojen jakautuminen eri alueille ja ajanjaksoille. Kuvaus kannattaa toteuttaa histogrammina, jossa havainnot kuvataan graafisina pylväinä. Näin ongelmien tai tapahtumien suhteellinen esiintymismäärä ja tiheys saadaan helposti havaittavaan muotoon. 

Kuvio. Histogrammi: Lapsia sijoitettuna sijaishuollossa Suomessa 1987-2004

Valvonta ja ohjauskortit

Shewhartin 1920-luvulla kehittämät prosessin valvontakortit ovat tilastollisen prosessinhallinnan klassiset apuvälineet. Korttien käyttö edellyttää SPC -menetelmien ymmärtämistä. Valvontakortille kootaan systemaattisesti mittaushavaintoja tukittavasta prosessista. Havainnot voidaan saada esimerkiksi asiakastietojärjestelmästä. Valvontakortilla lasketaan mittaustulosten keskiarvo ja keskihajonta. Näistä saadaan keskiarvoja tai hajontaa koskevat valvontarajat. Prosessi on kontrollissa, kun havainnot täyttävät vaatimukset ja asettuvat valvontarajojen sisälle. Kun havainto ylittää valvontarajan, prosessissa on häiriö, jonka syy on selvitettävä ja tehtävä tarvittaessa prosessin ohjaustoimet. Laadun parantaminen merkitsee hajonnan pienentämistä. Laadun parantuessa valvontarajoja kiristetään.

Tarkastuskortti ja tsekkauslista

Yksinkertainen tarkastuskortti on perinteinen tukkimiehen kirjanpito, jolla havaintoja merkitään ja luokitellaan valittuihin aiheenmukaisiin ryhmiin tai ajan mukaan jaettuun ryhmitykseen. 

Kuvio. Tukkimiehen kirjanpito

Tarkastus- eli tsekkauslista on muistia varmistava toimenpidelista prosessin eri vaiheiden suorittamisen varmistamiseksi. Tällaista listaa käytetään esimerkiksi monimutkaisten tai turvallisuuden kannalta kriittisten laitteiden huollossa tai vaikkapa lennonjohdon ja lentokoneen välisessä lähtökeskustelussa varmistettaessa koneen ohjauslaitteiston toimintakunto. Tarkastuskortteihin voidaan luokitella myös tietyt terveydenhuollon tutkimusta ja hoitotyötä tai terapiatyötä tukevat kysymyslistat ja tutkimuslomakkeet.

Paretoanalyysi

Paretoanalyysi perustuu tarkistuslistojen havaintojen ryhmittelyyn ja analyysiin. Esimerkiksi tiettyä prosessia koskevat ongelmat ryhmitellään 4-5 ryhmäksi ja kuvataan ryhmiin syntyneet havainnot histogrammina. Kaavio voidaan piirtää siten, että se ilmoittaa havaintojen kumulatiivisen kertymän. Paretoanalyysissä syntynyt yleinen havainto on, että suhteellisen pieni osa ongelmatyypeistä (noin 15 %) synnyttää valtaosan (noin 80 %) ongelmista. Näiden tekijöiden korjaaminen poistaa suuren osan yksikön laatuongelmista.

Kuvio. Pareto -kuvaaja asiakaspalautteesta 

Vuokaavio

Prosessi on toisiinsa liittyvien toimintojen ketju, joka voidaan kuvata vuokaaviona. Vuokaaviossa kuvataan nuolilla ja muuttujia kuvaavilla symboleille prosessin keskeiset vaiheet. Tapahtumien prosessiluonne tulee selkeästi esiin. Kaikki prosessin kannalta olennaiset vaiheet huomioidaan. Se auttaa havainnoimaan tapahtumaketjuja ja löytämään niissä korjauskohteita. Kuviossa yksittäiseen kohteeseen on helppo pysähtyä keskustelussa ja tarkastelu on helpompaa kuin pelkän keskustelun varassa. Tällöin myös epäkohdat kuten pullonkaulat ja viiveet tulevat havainnoitavaksi.

Vuokaaviota käytetään prosessin kehittämisen eri vaiheissa. Tärkeätä on kuvata ainakin prosessi sellaisena kuin se on nyt ja sellaisena kuin sen halutaan jatkossa olevan. Lisäksi voidaan kuvat prosessi sellaisena kuin se on ohjeissa ja sellaisena kuin se tehdään käytännössä, jos näiden välillä on eroja. 

Prosessikuvauksen aiheilla ei ole rajoituksia. Kaikenlaisia tapahtumaketjuja voidaan kuvata vuokaaviona: liiketoimintaprosessia, tuotteen valmistusprosessia, palveluprosessia, kirurgista operaatiota, terapiaprosessia, sairauden etenemisprosessia, yhteiskunnallisen ilmiön syntyprosessia jne. On vain muistettava, että kuvaus ei ole sama kuin kuvauksen kohde. Kuvauksella ei varsinkaan monimutkaisissa asiantuntijatehtävissä ja palveluprosessissa voida tapahtuman koko monimutkaisuutta tai työn yksilöllistä vaihtelevuutta ja vivahteita. Niissäkin vuokaaviolla voidaan hyödyttää kehittämistä, luoda yhtenäistä toimintakulttuuria varmistaa prosessin onnistumista.  

Kaaviota suunniteltaessa lähtökohtana on prosessin valinta sekä sen alun ja lopun määrittely. Monimutkaiseksi haaratutuva prosessi kannattaa jakaa useisiin erillisiin prosesseihin. Nyrkkisääntö prosessikuvauksessa on, että sen tulisi mahtua paperilla A3-kokoon ja PowerPointissa 1-3 diaan. 

Vuokaavioiden muuttujien symbolit vaihtelevat eri toimintaympäristöissä ja atk-ohjelmissa. Tärkeimmät symbolit ovat tapahtumaa kuvaava neliö ja valintaa kuvaava vinoneliö. Monipuolisia valmiita symbolityökaluja löytää mm. Microsoft Visio -ohjelmasta. PowerPointin valmiit symbolit (Automaattiset muodot; Vuokaavio) ovat sikäli käyttökelpoisia, että ohjelma on tuttu useimmille pc:n käyttäjille. Tietenkin kaavioita voi piirtää myös grafiikkaohjelmilla. 

Kuvio. Vuokaavioesimerkki: Hyvinvoinnin ja verotuksen tasapainokaavio 

Syy-seurauskaavio ja tavoite-resurssi -kaavio

Syy-seuraus -analyysia ja sitä kuvaavaa syy-seuraus -kaaviota eli kalanruotokaaviota käytetään kausaalisuuden selvittämisessä ja ongelmien syiden etsimisessä ja analyysissä. Analyysia kutsutaan keksijänsä mukaan myös Ischikawa-analyysiksi. Kaavion piirtäminen aloitetaan määritellystä ongelmasta, esimerkiksi yksikköjen välisistä yhteistyövaikeuksista. Tämän jälkeen ryhmitellään esimerkiksi pareto -analyysissä saatujen tietojen perusteella ongelmaan liittyvät 4-6 tärkeintä tekijäryhmää, jotka kuvataan ruotoihin. Kuhunkin perussyyhyn kirjataan siihen liittyviä ongelmia. Tekijät saadaan kysymällä, miksi tämä ongelma syntyy ja ketkä siihen vaikuttavat. Tavallisimpia tekijöitä ovat toimintatavat, työntekijät, välineet ja muut resurssit, tilat, asiakkaat, kumppanit jne.

Syy-seuraus -kaavio voidaan hyvin kääntää tavoite-resurssi -kaavioksi, kun lähtökohdaksi otetaan tavoite ja kirjataan ruotoihin resurssit, joilla tavoitteisiin voidaan päästä. Tavoite-resurssi -kaaviolla on eri tehtävä kuin syy-seurauskaaviolla. Kun syy-seurauskaaviota käytetään prosessin ongelmakohtien syiden etsinnässä, tavoite resurssikaavio toimmii mm. strategisen suunnittelun apuvälineenä kuvattaessa eri tekijöiden osuutta tavoitteen saavuttamisessa. Molemmat kaaviot  selvittävät syyn ja seurauksen suhdetta ja korostaa tapahtuman systeemiluonnetta. 

Kuvio. Syy-seuraus -kaavio (effect-cause) eli kalanruotokaavio

Benchmarking

Benchmarking, kumppanuusvertailu, tarkoittaa tuotteiden, palvelujen, toimintojen vertailua kumppaneiden ja alan huippuorganisaatioiden välillä. Menetelmä kehitettiin 1970-luvulla Xeroxilla. Benchmarking yhdistyy usein laatupalkintotoimintaan ja itsearviointiin, mutta on käyttökelpoinen myös yksittäisten kysymysten tarkastelussa. Se tulee luonnolliseksi kehittämistyökaluksi, jos itse kehityshanke koskee yhteistyötä kumppaniyksikön kanssa. Amerikkalainen Watson esitteli vuonna 1993 viisi erilaista benchmarkingtyyppiä: Tuottesta tuotantoon -bencmarking, benchmarking omalla toimialalla, prosessi-benchmarking, strateginen benchmarking ja maailmanlaajuinen benchmarking. (Suomen laatuyhdistyksen jaosjulkaisu 4/1996).

Kun kumppanuusvertailun aihe on löydetty, luodaan kehitettävää prosessia koskeva kuvaus. Tämän jälkeen valitaan yhteistyöhön ja tavoitteisiin sopiva kumppani, jonka tulokset valitussa kysymyksessä ovat tavoittelemisen arvoiset. Yhteistyö on vapaaehtoista, avointa ja tasavertaista. Kumppanin kanssa sovitaan yhteiset tavoitteet ja vertailukelpoiset mittarit. Yhteistyö toteutetaan tietojen vaihdolla ja vastavuoroisella palautteen antamisella. Syvempään tulokseen päästään jonkinpituisella työntekijävaihdolla. Tietojen vaihdossa on olennaista erojen ja syiden määrittely ja analysointi. Olennaista on löytää ne tekijät, jotka kumppaniyksikön toimissa johtavat parempaan tulokseen. Tämän jälkeen määritellään omat kehitystavoitteet ja suunnitellaan kehittäistoimet. Toimenpiteet toteutetaan ja saavutukset vakiinnutetaan. Bencmarking on jatkuva prosessi. Uusia kehityskohteita etsitään jatkuvasti. (jaosjulkaisu)

Kehittämiskohteen valintakriteerit

Valintaa pohditaan kokouksessa. Valinnan tulee olla perusteltu ja siinä tulee heijastua asiakkaiden ja organisaation kannalta tärkeät edut. Valintakriteereistä on sovittu mahdollisessa laatujärjestelmässä. Valintoihin vaikuttavat kriteerit on joka tapauksessa kirjata ylös. Niitä voidaan käyttää toistuvasti kehittämiskohteiden etsinnässä. Valinnassa tärkeitä asioita ovat:

• asiakastyytyväisyyden kannalta olennainen kysymys

• koskee erityisen tärkeää asiakasta tai asiakasryhmää

• koskee organisaation kriittisiä menestystekijöitä, keskeisiä palveluja tai ydintoimintoja

• liittyy organisaation strategiaan ja sen mahdollisin muutoksiin

• vaikuttaa moniin toimintoihin

• vaikuttaa organisaation julkiseen kuvaa

• vaikuttaa organisaation taloudellisiin toimintaedellytyksiin

• koetaan muutoin tärkeäksi kehittämiskohteeksi

Parannettavat kohteet liittyvät usein asiakastyön prosesseissa oleviin kitkakohtiin, pullonkauloihin ja viiveisiin. Ne liittyvät usein osaamiseen ja asenteisiin. Korjaamista tarvitaan myös yksiköiden välisessä yhteistyössä, tiedonkulussa tai tehtävien organisoinnissa. Joskus asiakkaiden palveleminen ja asiakastyytyväisyys voidaan toteuttaa vain kehittämällä uudenlaisia tuotteita ja etsimällä kysymyksiin uudenlaisia lähestymistapoja. Nämä tehtävät eivät aina tule perinteisessä mittauksessa helposti esiin.

Mittaukset

Alkutilanteeseen liittyy aina alkumittaus, johon kehitystä jatkossa verrataan. Merkittävä osa mittauksista tapahtuu asiakastietojärjestelmän puitteissa, mutta yksittäisten projektien tuloksellisuuden arvioimiseksi tarvitaan myös erillismittausta. Loppumittauksessa mittaus toistetaan ja arvioidaan tapahtunut kehitys. Mittaamalla voidaan luotettavasti seurata, ollaanko toimenpiteissä oikeassa suunnassa ja ovatko tulokset tehdyn vaivannäön arvoisia. Mittaustuloksista saadaan tietoa prosessin edelleen ohjaukseen. Mittaus kohdistuu yleensä toimintoihin, joita jo on olemassa. Näin se palvelee lähinnä operatiivista toimintaa ja sen kehittämistä. Ratkaisujen etsiminen uusista tuotteista tai uudenlaisista lähestymistavoista edellyttää mittaamisen lisäksi toimialan teoreettista hallintaa ja kykyä innovaatioihin. Tässä auttaa muutoksia suosiva turvallinen työilmapiiri, joka on valmis työn arviointiin ilman omaan asemaan liittyvää pelkoa ja uhkaa.

Organisoi työryhmä

Kun päätös kehitettävästä prosessista on tehty, organisoidaan kehittämiseen osallistuva työryhmä. Työryhmään tulee kuulua henkilöt, joita kehittäminen yksikössä koskee ja jotka voivat vaikuttaa prosessin kehittämiseen. Organisoinnissa työntekijät saavat erilaisia tehtäviä, eikä kaikkien tarvitse aina osallistua kaikkeen. Jos kehittäminen liittyy yhteistyöhön kumppaneiden kanssa tai jos kumppanit muutoin liittyvät kysymyksen ratkaisuun, heille tiedotetaan asiasta ja heidät pyritään saamaan hankkeeseen mukaan. On hyvä jos työryhmässä on edustajia kaikilta asiaan liittyviltä organisaatiotasoilta ja alueilta. On hyvä, jos työryhmä on mahdollisimman moniammatillinen.

Kirkasta käsitystä prosessista

Työryhmä tai sen osa tutkivat valittua ilmiötä ja sen yhteyksiä. Esiteltyjen menetelmien puitteissa kysymystä tarkennetaan. Esimerkiksi vuokaaviota fokusoidaan halulla tavalla. Vuokaaviossa mietitään prosessin avainmuuttujat ja laadun avainpiirteet ja niiden kehittämistarpeet. Prosessin vahvat alueet arvioidaan. Prosessista etsitään viiveitä, ongelmakohtia ja tarpeettomia tai tarpeettomasti toistuvia työvaiheita. Samalla arvioidaan, ovat kaikki prosessissa tarvittavat vaiheet jo mukana ja pitääkö luoda uusia käytäntöjä. Osa parannuskohteista on mahdollista korjata heti. Ne on syytä kuitenkin dokumentoida, jotta ne tulevat huomioiduksi raportoinnissa, kun arviota eri muutostekijöiden vaikutusta lopputulokseen arvioidaan.

Ymmärrä prosessin vaihtelun syitä

Vaihtelun ymmärtäminen edellyttää tilastollista ajattelua ja vaihtelun teorian tuntemusta. Analyysissä erotellaan yleisiin ja erityissyihin perustuva vaihtelu. Pääosa vaihtelusta on yleisiin syihin perustuvaa ennustettavaa satunnaisvaihtelua, joka johtuu prosessin ominaisuuksista. Niihin vaikuttaminen merkitsee prosessin kehittämistä ja edellyttää yleensä johdon myötävaikuttamista. Kehittäminen tapahtuu vaikuttamalla prosessimuuttujiin.

Erityiset syyt ovat yleensä prosessin ulkopuolelta tulevia ennustamattomia tekijöitä, jotka synnyttävät epäsäännöllistä vaihtelua prosessissa. Tällaisia syitä ovat esimerkiksi onnettomuudet tai ennakoimattomat ulkoiset häiriöt. Näihin tekijöihin voidaan ehkä vaikuttaa, mutta niihin vaikuttaminen ei ole mahdollista prosessia kehittämällä. Erityissyihin reagointi ikäänkuin ne johtuisivat prosessista, johtaa ylireagointiin ja yleensä lisää häiriöitä. Vastaavasti yleisistä syitä johtuvaan ”kohinaan” ja jokaiseen yksittäiseen virheeseen reagointi johtaa voimavarojen hukkaamiseen. Vaihtelun tilastollinen käsittely ja graafinen kuvaaminen auttavat syiden luonteen selvittämistä. Välineitä ovat mittauskortit ja ohjauskortit.

Opettele prosessin parantamistoimenpiteet

Prosessin parantamistoimia suunniteltaessa käytetään apuna kaikkea syntynyttä prosessia koskevaa tietoa. Parantamisvaiheessa valitaan erilaisista mahdollisuuksista sopivat vaihtoehdot. Valinnassa huomioidaan kehittämistarpeet, niiden vaatima työ ja yksikön resurssit. Parantamisessa suunnitellaan myös kehityksen seurantaan liittyvä mittaus. Parantamisessa on varmistuttava siitä, mitä mahdollisia haitallisia sivuvaikutuksia kehittämistoimista on. Myös ei-aiottuihin vaikutuksiin tulee varautua ja kehitystä on seurattava.

Tee parannustoimenpiteet

Suunnitteluvaiheen jälkeen kehittämistoimet toteutetaan. Parannukset merkitsevät muutoksia olemassa oleviin prosesseihin, työn organisointiin, menetelmiin, tekniikoihin, asenteisiin, laitteisiin ja muihin resursseihin. Usein kehittäminen edellyttää oppimista ja sitä varten järjestettyä koulutusta tai muuta valmennusta.

Etsi lisätietoja ja tarkasta tulokset

Suunnitelman edistymistä tarkkaillaan prosessin kulkua koskevia tietoja etsimällä. Näin varmistutaan, että vaikutukset ovat aikomusten kaltaisia. Alussa tehdyt mittaukset toistetaan. Kehitystä arvioidaan erityisesti asiakkaan kannalta. Kehittämishanke saa lopullisen merkityksensä vasta, kun kehittäminen saavuttaa asiakaan parantuneena palveluna. Arvioinnissa kiinnitetään huomiota sekä hyvään että huonoon onnistumiseen.

Pidä kiinni saavutuksista

Kehän viimeinen vaihe on samalla alku kehityksen uudelle kierrokselle. Usein on helpompaa saada myönteinen kehitys käyntiin kuin ylläpitää sitä. Tarkastamisvaiheessa saatujen tulosten perusteella arvioidaan, jatketaanko kehitystä alussa tehtyjen suunnitelmien mukaisesti vai tarvitseeko suunnitelmaa joiltakin osin tarkistaa tai hylätä se kokonaan. Samalla arvioidaan, miten voitaisiin edetä vielä parempiin tuloksiin. Kun toimintaan ollaan tyytyväisiä, saavutukset pyritään ”naulaamaan” ja vakiinnuttamaan. Kehän läpikäynnissä olennaista on oppiminen. Organisaatio, joka ei kykene oppimaan, toistaa ja korjaa samoja virheitä yhä uudelleen ja uudelleen. Oppiminen johtaa siihen, että kehä muuttuu spiraaliksi, jossa edetään uusille kehityksen tasoille.

Tilastollinen prosessinohjaus 

Tilastollisen prosessinohjauksen jakso perustuu:

• Salomäki Rauno. Hyödynnä SPC – suorituskykyiset prosessit. MET. Uusi laajennettu painos 2002. Julkaisumyynti: http://www.met.fi/kustannus  

• Eero E: Karjalainen. Luentomonisteet 1995

• Tuurala Timo. Internetsivut

SPC - Menetelmä jatkuvaan parantamiseen

Statistical Process Control SPC - tilastollinen prosessinohjaus - on Walter A. Shewhartin 1920-luvulla kehittelemä menetelmä prosessien suoritustason parantamiseksi ja prosesseissa syntyvien häiriöiden ja virheiden ennaltaehkäisyyn. Se on keskeinen TQM -laatujohtamisen työkalu. SPC;n tavoitteena on prosessia ohjaamalla pyrkiä nollavirhetuotantoon.

SPC:ssä huomio kiinnitetään tuotteiden tarkastuksen sijaan prosessin kehittämiseen. Graafisuus ja informaation visualisointi ovat SPC:n keinoja saada prosessi kaikille siihen osallistuville ymmärrettäväksi. Laajassa määritelmässä SPC kattaa kaiken tiedon prosessista ja tilastollisia mittaamis-, analysointi, ja prosessin määritysmenetelmiä. Tilastollinen prosessinohjaus on oppivan työyhteisön keskeinen prosessien kehittämisen menetelmä.

Tilastollisuus

Tilastollisuus tarkoittaa informaatio keräämistä, käsittelyä, arviointia ja tiedoksi muokkaamista. Tilastolliset menetelmät antavat mahdollisuuden hallita riskejä ja ennustaa tulevaisuutta. Tilastollisuus tarkoittaa sitä, että prosessia ei ohjata yksittäisten tapahtumien tai mittatulosten perusteella vaan keskiarvojen avulla.

SPC:n tärkeimmät tilastolliset tunnusluvut ovat keskiarvo, vaihteluväli ja keskihajonta. SPC:ssä on perusolettamuksena, että mittaustuloksen jakauma on normaali. Yleisimmin käytetty seurantakortti on x/R-kortti (keskiarvo ja hajonta). Keskiarvoja hallitaan niihin vaikuttavilla kontrolloiduilla muuttujilla, parametreilla. (Karjalainen 1995)

Tilastollinen informaatio muutetaan prosessia ohjaavaksi tiedoksi. Syntyy takaisinkytkentä prosessiin. Tietoa käytetään tuotteen ja prosessin suunnitteluun ja prosessin eri osien säätämiseen. Tässä SPC liittyy teoreettisesti kybernetiikkaan ja konstruktivismiin. Systeemi nähdään takaisinkytkentämekanismina, jossa häiriöllä nähdään olevan informaatiofunktio. Häiriö on kehittämisen kannalta hyödyllinen, se kertoo prosessin tilan ja auttaa sen ohjaamista. Eero E. Karjalaisen sanoin: "Ilman värähtelyä ei ole havaitsemista".

SPC tutkii prosessia, ei tuotetta. Se soveltuu pienten sarjojen Short-Run tuotannon, mutta ei kertaluontoisen projektin laadun hallintaan. Niihin käytetään projektitekniikoita. (Salomäki)

Vaihtelua on kaikkialla

Kaikkialla luonnossa ja yhteiskunnassa on vaihtelua, värähtelyä. Vaihtelu on luonnon laki. Pääosa kaikesta yhteiskunnallisestakin vaihtelusta on normaalia kohinaa. Normaalin vaihteluun ei tule puuttua. Normaalistikin toimivaa prosessi voidaan kehittää. Siihen on kuitenkin eri menetelmät. Väärä puuttuminen lisää systeemin epästabiilisuutta.

Prosessien hallinta

Prosessia hallitaan tilastollisesti, keskiarvon ja hajonnan avulla. Tilastollisesti määritellään systeemin kokonaisoptimi ja suorituskyky. Tilastollinen päätöksenteko perustuu tietojen oikeaan yleistämiseen ja epävarmuuden määrittämiseen. Tavoitteena on vaihtelun pienentäminen ja prosessin hallinta niin, että mikään ulkopäinkään tuleva tai satunnaiset tekijät eivät pääse vaikuttamaan siihen.

Prosessin suorituskyky

Suorituskykyluku kuvaa prosessin kykyä toteuttaa siihen kohdistuneita vaatimuksia. Prosessin suorituskyky on määriteltävä tilastollisesti luotettavasti. Prosesseja voidaan ajaa monella tavalla riippuen tavoitteista ja laatuvaatimuksista. Ylilaatu on kallista, eikä tuota etuja. Joskus tärkeästäkin laadusta tingitään, jos siitä ei uskota seuraavan ongelmia myynnille ja pitkän tähtäimen menestykselle.  

Suomessa yhteiskunnallisen hyvinvoinnin tuottamisen prosessiin asetetaan korkeammat laatuvaatimukset kuin Afrikassa tai Latinalaisessa Amerikassa. Siellä prosessin valvontarajat säädetään alemmas ja prosessia ajetaan lähempänä alavalvontarajaa. Prosessi on halvempi, mutta tuottaa enemmän häiriöitä. 

Yhteiskunnallinen säätö- ja ohjausmekanismi kuuluvat poliittisen päätöksenteon piiriin. Sitä ohjataan myös työmarkkinasopimuksin ja hyvinvointi tukevia ja ongelmia korjaavia palveluja tuotetaan pääsoin julkisin palveluin. 

Vaihtelun teoria

Jotta prosessia voidaan hallita, tulee tuntea systeemi, prosessi ja vaihtelun teoria. Väärä reagointi prosessin muutoksiin johtaa prosessin epävakauden lisääntymiseen, lisäkustannuksiin ja väärään oppimiseen.

Muutos on ikuista. Alkuräjähdyksessä maailman syntyi jatkuvaan muutokseen: termodynamiikka, luonnon evoluutio, sosiaalinen diversiteetti jne.   Häiriö on epävakautta, joka liittyy väistämättä muutokseen. Joskus häiriöt lisääntyvät nopeasti ja ne uhkaavat prosessin vakaata kehitystä. Häiriöillä on yleisiä ja erityisiä syitä. Erilaiset häiriö- ja virhelähteet tulee tuntea.

Häiriön syy ja funktio

Jokaisella häiriöllä on aiheuttaja. Kaikkien häiriöiden kohdalla ei ole kuitenkaan mahdollista nähdä lineaarista syy-seuraus -suhdetta. Kaikkeen toimintaan liittyy vaihtelua ja poikkeuksia. Suurin osa vaihtelusta on luonnollista taustakohinaa.

Häiriöllä on funktio. Häiriö auttaa meitä näkemään prosessin ja sen ongelmat. Ilman vaihtelua ei ole havaitsemista. Häiriö on viesti prosessin tilasta. Prosesseja pitää lukea. Yhteiskunnassa ei ole totuttu tilastolliseen ajatteluun ja ohjaukseen. Usein prosesseja luetaan väärin ja ongelmaan reagointi tulkitaan väärin. Syntyy eskaloituvia kehityskulkuja ja paljon ongelmia. 

Satunnaisilmiö

Ilmiötä, jonka tuloksen määrää sattuma, kutsutaan satunnaisilmiöksi. Esimerkiksi nopanheitossa kaikkien alkeistapausten tulokset ovat yhtä todennäköisiä.

Varman tapahtuman todennäköisyys on 1, mahdottoman 0. Noppa-esimerkissä parillisen silmäluvun todennäköisyys on 0,5. Sarjan pituus tasaa kunkin silmäluvun esiintymistiheyden.

Tapahtuman riippumattomuus ja riippuvuus

Tapahtumat ovat toisistaan riippumattomat, jos yhden todennäköisyys ei riipu toisesta tapahtumasta. Esimerkiksi veren reesustekijä on täysin riippumaton veriryhmästä.

Tapahtumat eivät ole riippumattomia toisistaan, jos yhden todennäköisyys riippuu toisesta tapahtumasta. Esimerkiksi korttipakasta ensimmäinen pois vedetty kortti on ruutu ja toinenkin on ruutu. Jälkimmäiseen tapahtuman todennäköisyyteen vaikutti ensimmäinen tapahtuma.

Keskihajonta

Keskihajonta ilmaisee, paljonko sarjan arvot keskimäärin poikkeavat sarjan arvojen keskiarvosta. Keskihajonta on poikkeamien neliöiden keskiarvon neliöjuuri.

Normaalijakauma

Normaalijakauma on todennäköisyysjakaumista yleisin. Normaalijakauman tiheysfunktio on kellomaisen kuvion muodostava ns. Gaussin käyrä. Kuvion korkeus ja leveys riippuvat keskihajonnasta. Laatutyöskentelyssä pyritään vaikuttamaan kuvion sijaintiin (liukuva käyrä) ja vaikuttamaan hajontaa pienentävästi.

Normaalijakauman ominaisuuksia

Satunnaismuuttujan X noudattaessa normaalijakaumaa, arvoista:

• 68 % sijaitsee1 sigman välillä

• 95 % sijaitsee 2 sigman välillä

• 99 % sijaitsee 2,5 sigman välillä

• 99,7 % sijaitsee 3 sigman välillä jne.  

Kuvio. Normaalijakauma mittaustuloksista, joiden keskiarvo on -1,0 ja keskihajonta 1,0.

Timo Tuurala 2002. Lähde Salomäki.

Häiriöiden aiheuttajat

Häiriöitä aiheuttavat:

• yleiset syyt
• erityiset syyt

Molempia syitä tulee aina olemaan. Pyrkimys eliminoida kokonaan satunnaisvaihtelu aiheuttaa erityissyitä ja päinvastoin.

Yleiset syyt

Yleisiä syitä ovat

• kaikki syyt, jotka ovat jatkuvasti läsnä prosessissa, mutta joiden vaikutus vaihtelee

• yksittäiset syyt, joiden vaikutus vaihteluun on pieni

• yhteiset syyt, joiden vaikutus on yhdessä kohtuullinen

Yleiset eli systeemiperusteiset syyt ovat satunnaisia ja ennustettavia (todennäköisyys). Tilastotieteessä ilmiöitä kutsutaan satunnaisilmiöiksi. Noin 95 prosenttia poikkeamista johtuu systeemistä. Nämä virheet syntyvät syklistä. Niistä ei voi löytää lineaarista syy-seuraus -suhdetta. Yleisten syiden vallitessa ei voida osoittaa syytä tapahtumalle. Ne ovat systeemin kohinaa.

Erityissyyt

Erityissyyt vaikuttavat prosessiin yhtäkkisesti. Ne tulevat systeemin ja prosessin ulkopuolelta. Erityissyyt ovat ennustamattomia. Nämä ovat häiriöitä, joissa voidaan löytää lineaarinen syy-seuraus -suhde. Vain 2-4 % poikkeamista on jokin erityinen syy. Kun erityissyyt vaikuttavat prosessiin, niiden aiheuttaja tulee poistaa. Tällöin itse prosessia ei pidä säätää.

Erilaisia prosesseja

Prosessi voi olla

• vakaa

• hallinnassa

• epävakaa

Vakaassa prosessissa vaihtelu säilyttää asemansa tai suuntansa. Vakaa prosessi ei ole välttämättä suorituskykyinen. Siksi myös stabiilia prosessia voi ja pitää jatkuvasti parantaa.

Hallinnassa oleva prosessi käyttäytyy ennustettavasti. Siihen ei vaikuta erityissyy. Se ei ole välttämättä vakaa, vaan siihen voi vaikuttaa sisäiset muutokset. Epävakaa prosessi heittelehtii ja käyttäytyy ennustamattomasti kuin auto jäätiköllä.

Virhepäätelmät

Virhepäätelmät ovat suuri syy organisaatioiden laatukustannuksiin. Kustannusten kasvu ei ole tällaisen toiminnan ainoa ongelma. Pahinta on, että väärä toimintatapa saa meidät tunteeseen, että kaikki voitava on jo tehty. Väärä toimintatapa johtaa selittelyyn, turhaan syyllisyyteen ja estää organisaatiolta mahdollisuuden oppia.

Yleisten ja erityissyiden sekoittaminen

Yleisten ja erityissyiden sekoittaminen johtaa ongelmiin:. Tällöin reagoidaan yleisten syiden aiheuttamiin virheisiin kuin erityisistä syistä syntyneisiin ongelmiin Se aiheuttaa hukkatyötä, kustannuksia ja väärin oppimista. Reagoiminen erityissyihin kuin yleisin syihin johtaa ylireagointiin ja se lisää häiriötä. Yhteiskuntaa johdetaan usein yksittäisten kuohuttavien tapahtumien perusteella. Joskus erityissyitä on syytä ratkoa tai ne naamioivat näkymän jatkossa.

Prosessin säätäminen

Prosessin säätämisessä on erilaisia vaihtoehtoja:

• säilytetään perustaso eli ei tehdä muutoksia

• kompensoidaan eli reagoidaan poikkeamaan

• ylikompensoidaan eli reagoidaan kiinteään tavoitteeseen

• yhdenmukaistetaan eli toimitaan tulosjohteisesti

Kompensointi

Kompensoinnissa jokaisen yksittäisen poikkeaman jälkeen tehdään virheen suuruinen korjaustoimenpide. Tähtäintä siirretään, jotta osumatarkkuus paranisi. Käytännössä tällaista voi sattua esim. reagoitaessa asiakkaan tekemään valitukseen.  

Vakaan prosessin säätö voi lisätä vaihtelua (useita kohdistuslaukauksia). Ratkaisuyritys pahentaa tilannetta ja tulee osaksi ongelmaa. Kurin kiristäminen yksittäisen kuohuttavan tapahtuman jälkeen aiheuttaa kerrannaisvaikutuksia jne.

Terapiatyössä yksi tehtävä voi olla purkaa kehiä, joissa ongelman aiemmat ratkaisuyritykset ovat muuttuneet osaksi perheen ongelmaa.  

Ylikompensointi

Ylikompensoinnissa jokaisen poikkeaman kohdalla tehdään virheen suuruinen korjaus tavoitteesta vastakkaiseen suuntaan. Tyypillisesti tällainen säätö on auton yliohjaaminen liukumistilanteessa. Syntyy täysin hallitsematon prosessi.

Kasvatuksessa ylivilkkaaseen lapseen aletaan kiinnittää erityishuomiota ja erityisodotuksia. Työpaikalla äänenkäyttöä lisätään virheiden kasvaessa.  

Alfa- ja beeta-virhe

Alfa-virheessä reagoidaan muutokseen väärin. Prosessia aletaan säätää, vaikka todellisuudessa muutos on pysynyt sallituissa rajoissa tai johtuu ulkoisesta syystä. Vrt. jokin kuohuttava yksittäinen tapaus tai muutos maailmanmarkkinoilla.  

Beeta-virhe tapahtuu, kun  jätetään reagoimatta, vaikka prosessissa syntynyt tuote ei täytä vaatimuksia.  

Erityissyyn poistaminen

Muutoin suorituskykyisessä prosessissa erityissyytä poistettaessa itse prosessia ei saa muuttaa. Joskus erityissyyn poistaminen vaikuttaa prosessin suorituskykyyn. Joskus prosessi pitää keskeyttää erityissyyn korjaamiseksi.

Kolme mahdollisuutta poistaa erityissyy

1. Erityissyyn aiheuttaja poistetaan
2. Jos sitä ei voi poistaa, sen vaikutus prosessiin estetään.
3. Prosessia muutetaan niin, että se pystyy käsittelemään prosessissa mukana olevat tekijät, eikä ongelmia synny

Perustason säilyttäminen

Jos prosessia ei tunneta, yksi mahdollinen reagointitapa on olla puuttumatta siihen. Tuloksena on stabiili hajonta, eli vaihtelu pysyy ennallaan. Kun prosessin on stabiili ja ennustettava, mutta on epätyydyttävä, syntyy halu sen korjaukseen.

Vakaan prosessin kehittäminen

Kolme yleisten syiden strategiaa

• Osittaminen, ryhmittely

• Koe (kokeiluprojekti)

• Pilkkominen          

Osittamisessa data lajitellaan ja mallinnetaan. Data luokitellaan ryhmiin eri tekijöiden perusteella. Mallintamisessa voidaan luoda hyvä tai huono malli; esimerkiksi rikollisen tai terroristin profiili ja luonnekuva. Samoin voidaan mallintaa toimivan yhteiskunnan profiili.

Kokeessa ja kokeiluprojektissa tehdään suunnitellut muutokset, seurataan toimenpiteiden vaikutuksia, tutkimalla korrelaatioita. Kokeen vaikutuksista pyritään oppimaan. Yhteiskunnassa kokeiden järjestäminen ei ole yleensä edes eettisesti mahdollista eikä usein teknisestikään. Ihmisten elämä kaikessa kirjavuudessa tuo kuitenkin erilaisia tahattomia ”kokeita” ja ”kokeiluja” elämän näyttämölle. Erilaiset taloudellisin, kulttuurisin, etnisin yms. perustein syntyneet ihmisryhmät käyttäytyvät keskenään eri tavoin. Samakin ryhmä käyttäytyy erilaisissa historiallisissa tilanteissa eri tavalla. Eroja olosuhteissa ja niiden vaikutuksia käyttäytymiseen voidaan pyrkiä arvioimaan, vaikka ilmiöitä ei voida havainnoida suljetuissa olosuhteissa. Suuret tapausmassat antavat kuitenkin aineksia korrelaatioiden ja merkitsevyystasojen arvioinnille.

Pilkkomisessa prosessi jaetaan osiin teknisesti, ajallisesti tai muuten, minkä jälkeen johdetaan osia. Vuokaavio on pilkkomisen käytetyin väline.

SPC:ssä käytettäviä käsitteitä ja lyhenteitä

Lähteenä Salomäki Rauno. Suorituskykyiset prosessit - hyödynnä SPC. MET 1999

Perusjoukko, alkio

Perusjoukko, populaatio, tarkoittaa  koko tutkittavaa joukkoa. Alkio on joukon yksittäinen osa

Keskiarvo

Lyhenne: x-Bar, X-Tilde, x-BarBar. Bar merkitään matemaattisessa merkistössä x:n yläviivana. Tätä mahdollisuutta ei ole yleisesti tekstinkäsittely- ja taulukkolaskentaohjelmien fonteissa. Niinpä yläviivan voi jättää pois (x/R-kortti) tai korvataan kirjoittamalla (xBar/R-kortti).

Aritmeettinen keskiarvo saadaan laskemalla kaikki mittaustulokset yhteen ja jakamalla summa yhteenlaskettujen tulosten lukumäärällä.

Vaihteluväli

Lyhenne: R

Vaihteluväli tarkoittaa havaintoaineiston suurimman ja pienimmän tuloksen välistä erotusta. Näyte-eräkohtainen vaihteluväli (R) lasketaan näyte-erän suurimman ja pienimmän arvon erotuksena.

Keskihajonta

Keskihajonta on tunnusluku, joka ilmaisee tulosten leviämistä keskiarvonsa molemmin puolin.

Koko perusjoukon hajonta

Lyhenne: s (sigma)

Keskihajonnan tunnus on s, kun tarkoitetaan koko perusjoukon hajontaa, jakajana kaavassa on perusjoukon lukumäärä N.

Näyte-erän keskihajonta

Lyhenne: s

Jos koko perusjoukkoa ei voida käytännössä mitata, joudutaan tyytymään rajalliseen määrään mittauksia ja niiden perusteella arvioimaan (estimoimaan) hajonta.

Mittaustulosten keskihajonta

Lyhenne: s_t

Mittaustulosten kokonaiskeskihajonta lasketaan, kun tulosjoukon muodostavat kaikki käytettävissä olevat yksittäiset mittaustulokset. Laskentakaava on sama kuin näyte-erän keskihajonnalle, mutta tunnus on s_t.

Varianssi

Lyhenne: s²

Varianssi saadaan korottamalla hajonta toiseen potenssiin. Varianssia käytetään mm. mittausepävarmuuden määrityksissä.

Hajonnan laskettu arvio

Lyhenne: s^ (hattu päällä)

Koska prosessin keskihajonta on prosessin tuntematon parametri, sitä ei voida tarkasti laskea eikä korvata näyte-erän keskihajonnalla sellaisenaan. Keskihajontaa estimoidaan eli arvioidaan näyte-erien vaihteluvälin (R) tai näyte-erien hajonnan (s) perusteella, jolloin saadaan estimaatti s^ (sigma hattu). Hattu sigmamerkin päällä korostaa, että keskihajonnan arvo on arvioitiin perustuva.

Valvontarajat

Lyhenne: UCL, LCL

Valvontarajat eli alavalvontaraja (Lower Control Limit, LCL) ja ylävalvontaraja (Upper Control Limit, UCL) määritellään mittaustulosten perusteella lasketun keskihajonnan estimaatin avulla. Normaalisti raja sijoitetaan symmetrisesti keskiarvon molemmin puolin kolme kertaa keskihajonnan estimaatin etäisyydelle, jolloin niiden väli kattaa 99,73% kaikista tuloksista.

Toleranssirajat

Lyhenne: USL, LSL

Ylätoleranssiraja LSL (Upper Specification Limit) ja alatoleranssiraja LSL (Lower Specification Limit). Spesifikaatiossa määritelty ylä- ja alaraja, jonka ylittävä tai alittava tuote on hylättävä tai muutoin erikseen käsiteltävä ennen hyväksymistä. Spesifikaatio voi määritellä myös vain toisen rajan, jolloin kyseessä on minimi- tai maksimiarvo.

Tavoitearvo

Lyhenne: T

Tavoitearvo on normaalisti toleranssirajojen keskellä tai yksipuolisen toleranssin tapauksessa mahdollisimman kaukana.

Suorituskykyluku

Lyhenne: C_p, C_m, C_pk, P_pk

Suorituskykyluku kuvaa prosessista tai tuotteista mitattuja toteutuneita mittoja tilastollisessa suhteessa vaatimukseen eli toleransseihin ja prosessin kykyä tehdä vaatimusten mukaisia tuotteita.

Normaalijakauma eli Gaussin jakauma

Satunnaisvaihtelun säännönmukaisuutta koskevaa lakia kutsutaan Gaussin jakaumaksi ja sen viivaesitystä eli tiheysfunktion kuvaajaa Gaussin käyräksi eli kellokäyräksi.

Tiheysfunktio

Mille tahansa perusjoukolle voidaan laskea tiheysfunktio, kun tunnetaan keskiarvo ja keskihajonta. Normaalijakauman tiheysfunktio on jatkuva käyrä, joka muodostaa kellomaisen kuvion. Käyrän ja x-akselin väliin jäävän alueen pinta-ala on yksi

Kertymäfunktio

Kertymäfunktion arvo kohdassa x osoittaa sen, millä todennäköisyydellä satunnaismuuttujan arvo on enintään x.

Prosessin jakauman tutkiminen

Jakauman muotoa kuvaava histogrammi on tarkastelun tärkein graafinen apuväline. Muutaman yksittäisen tuloksen perusteella ei vielä voida tehdä histogrammia ja luotettavia johtopäätöksiä prosessista. Kun tuloksia alkaa kertyä joitakin kymmeniä, jakauman muoto alkaa tulla näkyviin. Normaalijakauman leveyttä kuvaa keskihajonnan arvo. 

Jakauman vinous tai muu normaalista poikkeava muoto kuvaa prosessin vaihtelun luonnetta. Prosessin jakauman normaalisuutta voidaan selvittää vertaamalla histogrammia silmämääräisesti normaalijakauman käyrään. Tilasto-ohjelmat osaavat laskea normaalijakauman normaalisuuden tunnuslukuina.

Prosessin tunnusluvut, suorituskykyluvut

Suorituskykyluvut voidaan laskea vain prosesseille, jotka ovat hallinnassa ja tulokset muodostavat lähes normaalijakauman.

Lyhenteet:

• maksimisuorituskykyluku C_p
• suorituskykyluku C_pk
• Toimintakykyluku P_pk
• Maksimitoimintakykyluku P_p

Maksimisuorituskykyluku kuvaa sitä, mihin prosessi toleranssivaatimukseen nähden teoriassa pystyy. Suorituskykyluku kuvaa hallinnassa olevan prosessin suorituskykyä huomioiden mittaustulosten keskiarvon sijainnin poikkeaman toleranssialueen keskeltä. Toimintakykyluvun laskennassa käytetään kaikki käytettävissä olevat tulokset yhdessä hajonnan estimaattia määritettäessä, eikä näin saatua estimaattia enää tarvitse korjata vakioilla. Maksimitoimintakykyluku kuvaa maksimisuorituskykyluvun tavoin sitä, mihin prosessi vaatimukseen nähden teoriassa pystyy.

Valvontarajat

Eri valvontakorttityypeissä valvontarajat lasketaan eri tavoin. Valvontarajan ajatus on:

Tilastollisen tiedon (jotain on tapahtunut) vaihtelu selvitetään matemaattisesti ja sen perusteella ennustetaan tulevaa vaihtelua (jotain todennäköisesti tapahtuu). Normaalista vaihtelusta (kohina) voidaan havaita poikkeavat signaalit.

Tilastotieteen mukaan kerätyille havainnoille voidaan laskea rajat, joiden sisään havainnoista jää tilastollisesti määrätty osuus. Normaalisti väli kattaa 99,73 % kaikista havainnoista (3 s).

Kuva. Normaalijakauma ja valvontarajat.

TT. Lähde Salomäki.

Valvontarajojen määrittelyn ongelma on, että rajallisen tietomäärän (näytteiden) perusteella olisi tehtävä johtopäätöksiä koko tutkimuksen  kohteena olevasta perusjoukosta (prosessista) Näytteestä määritetty hajonta on korjattava harhattomaksi.

Ylävalvontaraja, UCL, on prosessin luonnollisen vaihtelun perusteella laskettu, ylätoleranssin puoleinen vaihtelun raja. LCL, alavalvontaraja on alatoleranssin puoleinen vaihtelun raja, joka sijaitsee symmetrisesti ylätoleranssin puoleiseen valvontarajaan nähden.

Vaikka graafinen esitys auttaa hahmottamaan ongelman, ei päätelmiä saa tehdä ilman tilastollisia määritelmiä eli vähintään keskiarvoa ja valvontarajoja.

Ominaisuuskortteja käytettäessä ei nollatoleransseja useinkaan ole, vaan kaukaisena tavoitteena on nollavirhetaso. Näissäkin tapauksissa valvontarajoja käytetään todellisen muutoksen ja erityissyiden löytämiseen satunnaisesta vaihtelusta.

Valvontarajan ylitys kertoo, että on jokin vaikuttava tekijä, joka aiheuttaa tilastollisesta todennäköisyydestä poikkeavan havainnon. Tämä havainto voi olla luonnollinen, joko sattuma tai vaikkapa mittalaitteen epäkuntoisuudesta johtuva.

Valvontakortit

Valvontakortin ajatus on:

Kerätyn (jotain on tapahtunut) tiedon perusteella määritellään prosessin tilastollinen suorituskyky ja tieto esitetään graafisessa muodossa. Sen perusteella ennustetaan tulevaa prosessin käyttäytymistä (jotain todennäköisesti tapahtuu) ja löydetään prosessin muutokset.

Valvontakortit valitaan käytön mukaan. Ronald J. Wheeler on luokitellut valvontakortit seuraaviin viiteen ryhmään:

• Raporttivalvontakortit

• Säätövalvontakortit

• Kokeiluvalvontakortit

• Seurantavalvontakortit

• Jatkuvan Parantamisen valvontakortit

Kuvio. Valvontakortin valintakaavio

Valvontakortti ei sellaisenaan ole tuotteen laadunvarmistustyökalu. Tilastollinen valvonta koskee prosessia ja sen hallintaa. Valvontakortin tulkinta edellyttää, että prosessi on lähes normaalijakautunut ja valvontarajat on oikein määritelty.

Jos valvontarajojen ylityksiä ja muuta vastaavaa on jatkuvasti, on suuri virhe käyttää tekaistua kerrointa tai muuta keinoa valvontarajojen etäännyttämiseksi. Tällaisessa tilanteessa on mietittävä peruskysymyksiä:

• Mikä vaihtelua aiheuttaa?

• Muodostavatko tulokset normaalijakauman?

• Onko prosessi tunnettu ja kuvattu?

• Onko mittausepävarmuus tiedossa?

• jne.

Muuttujakortit

Muuttujakortteja käytetään analysoitaessa jotain tuotteesta tai prosessista mitattavaa muuttujaa. Muuttujakorteissa valvontarajojen laskenta perustuu näyte-erien hajonnan tai vaihteluvälin avulla laskettuihin estimaatteihin. Kortit tulkitaan erityisen tulkintasääntöjen mukaan. Muuttujakorteissa voidaan yleensä laskea suorituskykylukuja. Prosessi on suorituskykyinen, jos mittaustulosten vaihtelu on pieni suhteessa toleranssiin ja jakauma on normaali. Häiriöanalyysi on tarpeen tehdä kortin molemmille osille eli keskiarvolle ja vaihtelulle erikseen ja yhdessä.

 Periteisiä muuttujakortteja ovat:

• x/R –kortti

• x/MR –kortti

• x/s –kortti

• x -kortti

Muuttujakorttien perustyyppi on x/R-kortti. Siinä on x-kuvaaja, joka laaditaan näyte-eräkohtaisten mittaustulosten keskiarvoista kuvaamaan jakauman keskiarvoa ja R-kuvaaja, joka laaditaan näyte-eräkohtaisista vaihteluväleistä ilmaisemaan hajontaa

Jos näyte-eriä ei ole tai ne antavat väärän kuvan, x/R-kortti joudutaan korvaamaan x/MR-kortilla. Näyte-erän sijaan käytetään yksittäisiä näytteitä.

Hallinnassa oleva prosessi

Prosessin hallinnassa olo on perusteltavissa tilastollisesti aivan kuin sekin, jos se ei ole hallinnassa. Hallinnassa ollessa prosessissa:

• Yksikään havainto ei sijaitse yli valvontarajan tai muitakaan erityissyyn ilmaiseviksi tulkittavia tilanteita ei ole

• Noin kaksi kolmasosaa tuloksista on valvontarajojen välin keskimmäisellä kolmanneksella

• Keskiarvon ylä- ja alapuolella sijaitsee suunnilleen sama määrä tarkastelujakson tuloksista

Tulosten ja tilanteen tulkinta on tehtävä heti. Tarkista yhteys tuotelaatuun: erityissyyn ilmetessä on kysyttävä: Milloin erityissyy on alkanut vaikuttaa? Mikä on sen vaikutus tuotelaatuun? Tarvitaanko välittömiä tuotelaatua turvaavia toimenpiteitä?

Joskus tilastollisen poikkeaman aiheuttaja jää selvittämä, koska prosessin käyttöä on pakko jatkaa. Silloinkin se on kirjattava mahdollista myöhempää käyttöä varten. On myös arvioitava, tarvitaanko tuotelaadun varmistamiseksi laadunvalvonnan tehostamista.

Joskus prosessissa ilmennyt häiriö jää lyhytaikaiseksi ja tilanne palaa nopeasti normaaliksi. Tässäkin tapauksessa häiriö on dokumentoitava. Häiriöllä on taipumus ilmaantua uudelleen.

Joskus häiriö on vain vaivoin erityissyyksi tulkittava, eikä haittaa prosessin yleistä kulkua. Silloin ei välttämättä ole tarkoituksenmukaista käynnistää perusteellisia erityissyyanalyyseja.

Resurssipula: erityissyyn selvittämättä jättämiseen eivät ole hyväksyttäviä tuotannolliset kiireet, tai muut ei-lyhytaikaiset syyt. Jokainen havainto on kirjattava. Tulosten keräämistä tulee joka tapauksessa jatkaa, kunnes se erityisesti päätetään lopettaa.

Jos erityissyitä ilmenee jatkuvasti, ei prosessi ole hallinnassa. C_pk:n ja valvontarajojen määrittely on hyödytöntä. Prosessi on ensimmäiseksi otettava hallintaan.

Erityissyyn arvioinnissa tilannetta tulee lähestyä monipuolisesti. Kuvaajan, hajontakuvaajan ja histogrammin tutkiminen ja tulkinta tulee tehdä vähintään näiden kolmen kuvaajan suhteen yhtäaikaisesti.

Kuvaajien tulkintasääntöjä

Seuraavassa keskeisimmät kuvaajista tunnistettavat erityishälytykset:

Valvontarajan ylittävä tulos

Hajontakuvaukset TT. Hajontakuvaajien lähde Salomäki.

Jos tulos ylittää valvontarajan sekä tulosten että vaihtelun kuvaajassa, on syytä olettaa erityissyyn olevan olemassa. Hyppäys on merkittävä myös suhteessa aiempaan vaihteluun.

Seitsemän tuloksen suuntaus

Seitsemän tuloksen nouseva tai laskeva suuntaus ilmaisee trendin. Käytännössä suuntaus johtaisi ilman puuttumista myös valvontarajan ylittävään tulokseen. Mahdollisesti jo neljän tai viiden tuloksen suuntauksen jälkeen on hyvä alkaa tarkkailla tilannetta varsinkin. Jos suuntauksen aloittava tulos on selvästi sivussa keskiarvosta, on luonnollista, että seuraavat tulokset pyrkivät kohti keskiarvoa. On myös huomioitava, onko prosessille tyypillistä liukuminen lämpenemisen, kulumisen tai muun sellaisen syyn perusteella. 

Seitsemän tuloksen polku

Seitsemän tuloksen polku on kyseessä, kun seitsemän peräkkäsitä tulosta esiintyy samalla puolen keskiarvon. Nimitys saattaa Salomäen mukaan olla käännösvirhe. Parempi olisi kutsua sitä kuuden jakson poluksi. Seitsemän tulosta samalla puolen keskiarvon esiintyy 0,5⁷ = 0,0078 = 0,78 % todennäköisyydellä.

Kaksi tulosta kolmesta yli kahden sigman rajan

Kahden sigman rajat ovat 2/3 valvontarajan etäisyydellä keskiarvosta. Ilmiön syynä saattaa olla tilapäinen tai pysyvä prosessin siirtymä, vaihtelun kasvu tai mittausvirhe. 

Suurin osa tuloksista 1 sigmarajojen välillä

Laatutyöllä pyritään kehittämään prosessia niin, että tulokset lähenevät jakauman keskiarvoa.  Jos voimakas keskittyminen merkitsee muutosta aiempaan ilman että tiedetään syytä, tilanne edellyttää tarkistamista. Tilanne voi ilmaista ongelmia näytteenotossa ja mittaamisessa. Jos vaihtelu on pienentynyt toivotusti, voidaan päivittää uudet prosessin kehittymistä vastaavat valvontarajat.

Neljä tulosta viidestä yli 1 sigman rajan 

Kun neljä tulosta viidestä ylittää 1 sigman rajan samalla puolen toleranssia, tilanne tulee tarkistaa. Tällaisen tilanteen tilastollinen todennäköisyys on 0,27 %.

Viisi tulosta yli 1 sigman rajan 

Tässä viidestä peräkkäisestä tuloksesta yksikään ei osu prosessin keskialueelle. Todennäköisyys tällaiselle tilanteelle on 0,32 %.

Hyppivät tulokset

Kuviossa tulokset hyppivät vuosoin ylös ja alas. Tilanne ei ole todennäköinen. Hyppely keskiarvon molemmin puolin on erityisen epätodennäköinen. 

Jaksottaisuus

Kuviossa näkyy säännönmukainen jaksottaisuus. Satunnainen vaihtelu ei muodosta toistuvaa jaksottaisuutta. Jaksottaisuuden ei tarvitse olla huolestuttavaa, jos sen aiheuttaja prosessissa tunnetaan ja hallitaan. Esimerkiksi terän kuluminen ja vaihtaminen prosessin kuluessa voi aiheuttaa jaksottaisen muutoksen tuloksessa. 

Äkillinen tason muuttuminen

Tason muuttuminen huonompaan suuntaan voi olla merkki suorituskyvyn heikkenemisestä. Tason paraneminen voi puolestaan olla seurausta tehdyistä kehittämistoimenpiteistä. Tällöin tulee määritellä uudet valvontarajat. 

Epänormaali jakautuma

SPC:n perussäännöt lähtevät siitä, että prosessi on normaalijakautunut. Normaalista poikkeava jakaumia ovat usein vino jakauma, kaksihuippuinen jakauma ja tasahuippuinen jakauma.  

Erityishavainnon jälkeen

Erityissyyn etsiminen

Erityissyyn aiheuttaja voi olla missä tahansa ja mikä tahansa. Sen tunnuspiirteenä on, että normaalisi se ei ole prosessiin ainakaan nykyisen suuruisena vaikuttanut. Prosessiin vaikuttavia tekijöitä on hyvä jaotella prosessin osatekijöiden (ihminen, kone, materiaali, menetelmä, tieto, ympäristö) mukaan ja tutkia vaihtelun lähteitä niistä. Erityissyy voidaan poistaa perustuen kolmeen vaihtoehtoon:

• Erityissyyn aiheuttaja, esimerkiksi rikkinäinen laite poistetaan

• Jos erityissyyn aiheuttajaa ei voi poistaa, on sen vaikutus prosessiin estettävä, esimerkiksi kulku jossakin paikassa kielletään

• Prosessia tai vaatimuksia muutetaan niin, että erityissyyn olemassaololla ei enää merkitystä. Esimerkiksi kuljetin rakennetaan niin, että se voi käsitellä myös väärinpäin olevia kappaleita

Ylireagointi, yliohjaus

Tilastollinen valvonta mahdollistaa prosessin luonnollisen vaihtelun ja erityissyystä tulevan poikkeuksen erottamisen toisistaan. Tällaisessa tulkinnassa erehtyminen on kuitenkin huono asia. Jos pienestäkin parannuksesta palkitaan ja heikkenemisestä rangaistaan, toimenpiteitä ohjaa enemmän sattuma kuin todellisuus.

Erityisesti hallinnollisissa tai toimistoprosesseissa yleensä on vaarana ylireagointi, koska niissä ei ole mitattavia toleransseja. Todellisuudessa toimistoprosessissakin on toleransseja.

Ylireagoinnin seuraukset

Koska ylireagoitaessa toimenpiteitä ohjaa sattuma, syntyy reaktio joka yrittää pienentää sattumaa eli luonnollista vaihtelua. Koska keinoja vaihtelun pienentämiseksi keskiarvo säilyttäen ei ole, prosessin suorituskyky laskee, koska prosessi menee sellaiseen kohtaan, jossa vaihtelu on paremmin hallinnassa. Ylireagointi johtaa:

• toiminta yritetään tasoittaa löysälle tasolle, jolloin se myös pystytään säilyttämään

• selityksistä tulee tärkeämpiä kuin toimenpiteet, koska myös luonnollinen vaihtelu vaatii erityissyyselityksen

• kehittyminen on mahdotonta

• syy-seuraus-suhteet katoavat hallinnasta, kun selitykset johtavat harhaan

• kukaan ei tiedä mitä milloinkin pitäisi tehdä

• toiminta hajaantuu

• kustannukset nousevat

• todellisia ongelmia ei nähdä

• lopulta toiminta loppuu

SPC yhteiskunnan kehittämisessä

Myös yhteiskuntaa voitaisiin ohjata SPC:n menetelmin. Nyky-yhteiskuntaa kutsutaan informaatioyhteiskunnaksi tai tietoyhteiskunnaksi. Informaatioyhteiskunta se onkin sikäli, että yhteiskunta on pullollaan erilaista dataa, joka on parhaimmillaan erilaista informaatiota. Lisäksi työ ja tuotanto on suuressa määrin muuttunut tietopohjaiseksi, aineettomaksi ja virtuaaliseksi. Tällöinkin useimmiten on kysymys informaatiosta ja sen siirrosta. 

Tietoyhteiskunta -käsite aidossa mielessä edellyttäisi, että olemassa olevaa dataa ja tilastollista informaatiota jäsennettäisiin systemaattiseksi yhteiskunnan ydinprosessien ohjaustiedoksi. Näin ei ole, vaikka kaikkialta pursuilevat datamassat antavat virheellisesti mielikuvan tieto-ohjautumisesta. 

Timo Tuurala 2005.

Muut lähteet